第二章 决策与决策方法

第二章 决策与决策方法教学内容：决策的涵义；决策理论的演进；决策过程与方法（重点为定性方法） ；决策的影响因素。教学目的：通过学习掌握决策理论和方法，了解决策前沿理论及发展动向；通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用，培养学生分析和解决问题的能力。教学重点：决策基本理论和方法。教学难点：决策理论的演进；决策方法。教学方法：多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法教学时间安排：本章教学时间为 4 课时。引言：世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979 年 9 月亏损达到 7 亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。第一节 决策与决策理论一决策的定义杨洪兰：从两个以上的备选方案中选择一个的过程（决策的最古老和直接的定义） 。而这只是现代决策概念的一部分。周三多：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。张石森、欧阳云：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。本书的定义：路易斯、古德曼和范特：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。问题是指理想状况与现实条件之间的差异。例如，一家医院可能有过多的空床位没有病人住进来，而理想的状况应该有 90甚至更高的入住率。管理学所说的机会就是顾客需要的反映。利用机会就是确定满足顾客需要的条件。内涵：决策的主体是管理者；决策是一个过程，不是瞬间的拍脑袋；决策是从搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动这样一个完整的过程，否则就很难合理地决策。决策的目的是解决问题或利用机会。决策前必须明确所要解决的问题和所要达到的目标。决策的目标有时是一个，有时是相互关联的几个目标，而且目标是具有一定层次的。如果决策前缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致决策的失败。2、决策的原则假定你是一个财管或国贸专业的毕业生，你希望在省内找到一份月薪 1000 元的工作。假若你在六安找到一份月薪 1500 元的工作，这是不是最优选择呢?也许在安庆你能找到一份月薪 2000 元的工作。因此，决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。最优决策须满足的条件：获得全部信息；找出所有的方案；准确预测。3、决策的依据信息二决策理论的演进1、古典决策理论（无限理性模式）盛行于 20 世纪 50 年代以前，基于经济人假设。即认为人是理性的，并以利益为追求目标。这种人具备关于其所处环境各有关方面的知识，而且，这些知识即使不是绝对完备的，至少也相当丰富、相当透彻。此外，这种人还被假设为具备一个很有条理的、稳定的偏好体系，并拥有很强的计算技能；他靠这类技能就能计算出在它的备选方案中，哪个方案可以达到其偏好尺度上的最高点。此类人拥有起码的道德底线（利己但不损人） 。是西方经济学模型的基本假设之一！决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度） 。主要内容观点：（1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。问题讨论：古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？2、行为决策理论：（20 世纪 50 年代以后）西蒙为代表人物，在管理行为一书中提出，有限理性和满意原则。主要观点：（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。（2）以满意标准代替古典的最优化标准：人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间；不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响（是指由于认知能力有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象） ；决策时间及可利用资源的限制等。（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。第二节 决策过程一般认为，决策过程可以划分为六个主要阶段：1、诊断问题、识别机会注意到问题的存在是解决问题和制定决策的开始，也就是说，解决问题和制定决策的第一步是明确理想条件和现实状况之间的差别。有时候，一个问题是强加于管理者的。另外，诊断问题时还要注意区分问题的症状与问题的实质，这需要进行大量考察和思考。2、明确目标目标的概念、内容目标的时间要求注意的问题 明确各分目标的关系决策目标的约束条件决策目标尽量用数量表示3、拟定备选方案机会或问题被正确地识别出来后，管理者就需要提出解决问题的方案，尽可能挖掘出较多的方案，即使它们看起来不切实际。这一步骤需要创造力和想象力。优秀的决策者和一般的决策者之间经常存在的差别是，前者一般不会接受他们想到的第一选择，相反，他们不断发掘直到找到最好的解决方案。管理上有一条格言：当看上去只有一条路可以走时，这条路往往是错误的。毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。4、筛选方案筛选方案，就是评价并选择方案。评估方案就是对备选方案的相关价值进行比较，通常可进行成本收益分析。如果某一种方案的成本比它所带来的收益高，就不可行。另外，如果几乎可以肯定一个方案的结果无法令人满意，那么应该放弃这个方案。5、执行方案选择出方案，决策过程还没有结束，决策者还必须使方案付诸实施。实施中应注意：（1）资源能否保证；（2）进行目标管理。6、评估效果决策的最后一步是评估方案执行的有效性。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。第三节 决策的影响因素（自学）第四节 决策方法决策的方法依据其特点的不同，总体上可分为两大类：主观决策法和计量决策法。主观决策法是指据决策者的主观经验进行决策的决策方法。该方法虽然容易受到决策者的主观意志的影响.决策准确性差，但毕竟该方法简便易行，因此，它还得到了广泛的推广与应用，计量决策法是指依据数学工具、数学模型进行决策的决策方法。由于这种方法是建立在精确的数学模型的基础上，决策的准确性与科学化程序较高，但由于并非所有的决策问题都可以用数学工具与数学模型进行决策。因此，其适用范围毕竟有限。虽然如此，在实际进行决策时，还是要尽量采用计量决策法。计量决策法主要包括：确定型决策法、不确定型决策法、风险型决策法。一.定性决策方法定性决策方法，也称决策软方法，它是运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。1 头脑风暴法：（畅谈会法）头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS 法。它是由美国创造学家 A.F.奥斯本于 1939 年首次提出、1953 年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴” 。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。1）确定议题一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要限制可能的解决方案的范围。一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性也可能较强。2）会前准备为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。就参与者而言，在开会之前，对于要解决的问题一定要有所了解。会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利。此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。3）确定人选一般以 8 人12 人为宜，也可略有增减(515 人)。与会者人数太少不利于交流信息，激发思维;而人数太多则不容易掌握，并且每个人发言的机会相对减少，也会影响会场气氛。只有在特殊情况下，与会者的人数可不受上述限制。4）明确分工要推定一名主持人，12 名记录员(秘书)。主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律，在会议进程中启发引导，掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言的核心内容，提出自己的设想，活跃会场气氛，或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等。记录员应将与会者的所有设想都及时编号，简要记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁观态度。5）规定纪律根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，要求与会者遵守。如要集中注意力积极投入，不消极旁观;不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释;与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互褒贬等等。6）掌握时间会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。一般来说，以几十分钟为宜。时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易产生疲劳感，影响会议效果。经验表明，创造性较强的设想一般要在会议开始 10 分钟15 分钟后逐渐产生。美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安排在 3045 分钟之间。徜若需要更长时间，就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论。7）筛选阶段会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将大家的想法整理成若干方案。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见2名义小组技术在集体决策中，如对问题的形式不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种技术下，管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的被选方案和意见写下来。然后再按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部被选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的被选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。 （简单作叙述）3德尔菲法德尔菲是古希腊地名。相传太阳神阿波罗(Apollo)在德尔菲杀死了一条巨蟒，成了德尔菲主人。阿波罗不仅年轻英俊，而且对未来有很高的预见能力。在德尔菲有座阿波罗神殿，是一个预卜未来的神谕之地，于是人们就借用此名，作为这种方法的名字。1946 年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用。据未来杂志报导，从 60 年代末到 70 年代中，专家会议法和德尔菲法(以德尔菲法为主)在各类预测方法中所占比重增加到 24.2%。德尔菲法是 60 年代初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。德尔菲法的一般工作程序如下