美世=招聘体系设计与面试技巧

招聘体系设计与面试技巧,日 程,招聘面试工作概述 企业招聘标准的建立 企业招聘渠道的建立 招聘面试方法 招聘人员加盟,培训目的,理解企业招聘体系构建的基本方法和原理 掌握人才面试的方法、流程和关键要点 了解并学习基于素质的行为面试方法,招聘甄选工作概述,3,3,古人识人智慧,通则观其所礼 贵则观其所进 富则观其所养 听则观其所行 止则观其所好 习则观其所言 穷则观其所不受 贱则观其所不为,远使之以观其忠 近使之以观其敬 烦使之以观其能 猝问之以观其智 急与期以观其信 醉以酒以观其性 杂以处以观其色 示以利以观其廉,八观八验,人力资源管理价值链,6,-Michael E Porter “Human Resource Value Chain”,劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘,职位评估 劳动态度评定 绩效考核 素质/任职资格考评,机会、职权 工资、奖金 养老、医疗保险等 股票期权、荣誉,人力资源发展历程,_人事_管理,_人力资源_管理,_人力资本_管理,有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人,8,使命 愿景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力,工作文化组织行为,后 备 干 部 培 养 计 划,人 力 资 源 规 划,招 聘 与 选 拔,培 训 与 发 展,绩 效 管 理 体 系,薪 酬 管 理 体 系,领 导 力 发 展,业务流程和组织结构,有竞争力的人力资源体系,岗位分析 岗位评估,素质模型 任职资格,“萝卜”：人 “萝卜”的大小,“坑”：职位 “坑”的大小,人力资源的核心问题：人岗如何匹配？,人力资源的本质,招聘过程中容易出现的若干问题,找不到合适的人 好不容易找到一个人，很快流失 面试不来，爽约的比例很高 厉害的销售人员和专业人士很难招 合乎条件的简历量太少了 高级人才请不来,导致这些问题的主要原因,缺乏明确而统一的标准，决策凭感觉和印象 不尊重应聘者 要求太高，不切实际 惺惺相惜 面试缺乏准备和结构，提问随意 忽略情商及胜任素质 招聘中的企业政治 忽略背景调查,据美国哈佛大学的研究，_80_的员工流失是由于招聘选人不当造成的，而流失一个普通员工的成本是其年薪的_1.5_倍，流失一个高层管理人员的成本是其年薪的_10_倍！,一般员工年薪的1.5倍,高层年薪的10倍,选人不准的经济成本巨大！,选人错误的直接成本计算,生产率下降成本 错失的商机 不满意的客户 项目的不连续成本 员工士气下降 竞争优势下降,选人错误的间接成本计算,选人不准的代价！,面试中的分工与配合,向HR提出招聘需求 完成职位任职要求 面试候选人，进行 必要的专业技能测评 参与录用决策 参与向候选人传达信息,编写工作描述与职位说明书 规划招聘过程 组织实施招聘 资格检验及进行素质能力测评 参与录用决策 向候选人传达信息 确定入职事项及发放录用决定 书 评价招聘过程,业务部门,人力资源部,量化标准-如何衡量招聘工作的有效性,招聘体系4S模型,4、公司品牌对人才吸引力不断提升。各个企业都有明确的对人才的USP（独特价值点），形成明确的文字表述并能有效宣传。,1、各个岗位的用人标准是清晰的，关键岗位都要建立明确的素质模型，各个用人单位和HR部门的理解都是深刻的；,2、招聘渠道是丰富而宽广的，不断创新的（包括内部猎聘等），对于人才市场的动态和竞争对手的人才动向保持随时的了解；,3、选人方法基于明确的素质模型而且科学高效，形式多样，同时不断创新，跟上世界潮流；,CLC对于招聘流程的观点,CLC对招聘的研究结论,多数公司的招聘职能部门对最关键的招聘活动重视不够 大多数公司的招聘职能部门过于关注招聘流程的中间环节，即面试考核，而对前、后端环节即需求澄清、上岗辅导关注不够。 高质量招聘的关键在于招聘流程的前、后端环节 影响招聘质量的关键是流程的前端和后端环节。在招聘前端环节，用人部门应深入分析业务的用人需求、清晰描绘拟招聘员工要求，在招聘流程的末端，关注候选人加盟与上岗辅导。 对最优秀候选人的持续跟踪、引导是对提升招聘质量最重要的一项活动 CLC多年研究发现，在对招聘质量的影响方面，对最优秀候选人的持续跟踪、引导是招聘流程各项活动中对招聘质量影响最大的一项活动。 前端活动对招聘效率影响最大 招聘前端活动，如发布招聘需求、吸引候选人等的高效落实对缩短招聘周期作用最大，应确保这些活动的有效执行。,人才招聘选拔的规范流程,筛选 简历,电话 面试,HR 面试 （侧重 胜任 素质）,招聘 需求 分析,用人 部门 面试 （侧重专业 知识 和经验）,资信 调查,选择 招聘 渠道,体检,说服 优秀 而犹豫 人才 加盟,日 程,招聘面试工作概述 企业招聘标准的建立 企业招聘渠道的建立 招聘面试方法 招聘人员加盟,XX公司行政主管招聘需求（发自部门经理）： 1.女士优先； 2.性格成熟、外向，喜欢与人打交道； 3.家庭生活处于稳定阶段； 4.有较丰富的社会经验，能够承受人际交往压力； 5.主要负责公司的行政管理工作及与相关政府部门的沟通工作。 问题：该招聘标准有什么问题，怎么解决？,案例分析,案例分析,修改后的行政主管招聘需求 首先明确工作职责： 1、负责公司的行政后勤管理工作，起草并实施行政管理规章制度； 2、联络、沟通政府相关部门（贸工局，中小企业服务中心，科技局等），负责项目申报； 3、上级领导交办的其他工作。（注：修改后的工作内容比之前清晰有条理性，并突出了其工作重点，一是后勤管理，二是外联）,案例分析,界定任职条件： 知识、技能及经验要求： 1、大专及以上学历，专业不限；（注：部门经理对学历是有要求的但没有指出来，如果没有了解到他的要求而是按自己的想法，如只找本科的应聘者，这会给招聘徒增难度） 2、女性，28-40岁；（注：部门经理提出是女性优先，看上去好像男性也可以，实际通过了解，该职位要招的就是女性，男性不合适；年龄限制也是类似的情况） 3、4年及以上相关工作经验，有政府外联相关工作经验优先。（这两条都是经过沟通明确的） （注：经过讨论后的任职资格给了应聘者很好的参考条件，减少他们盲目投简历的机会，另外也是筛选简历很好的标准，有利于提高简历筛选效率）,案例分析,界定素质要求： 1、良好的沟通协调能力，亲和力强； 2、做事积极主动，能承受压力； 3、较强的责任心和敬业精神。 （注：素质要求一方面是给应聘者看，另外一方面为人员面试的时候提供了素质要求标准，此素质要求一定要根据不同的岗位和部门经理讨论后得出）,招聘需求分析的目的和意义,准确了解招聘需求 对岗位的再次认识和招聘标准的统一 规范招聘流程 便于招聘工作的交接和新人培养,招聘需求分析操作流程,用人部门招聘需求提出 HR网上初步了解职位信息 HR和该岗位或者相似岗位上的优秀绩效员工访谈以及和该岗位上下接口岗位HR 和该职位直接上级访谈 HR制定招聘需求文件（岗位说明书）并和用人部门确确认 HR发布招聘职位 招聘过程中根据需要，HR修改招聘需求,该职位对组织独一无二的贡献,业务流程中的位置、团队中的角色,主要工作及应负责任,体能、旅行、长期出差,职位说明书各部分,解 读,解读职位说明书的目的：了解岗位工作内容；明确岗位用人所需要的知识技能、工作经验以及素质要求。,职位决定 用人标准和要求,面试前准备,更换工作频度与原因,学习或工作经历中断,相互矛盾信息,简历各部分内容,解 读,人际成熟度,职业发展轨迹与指向,稳定性、职业发展目标,稳定性,可靠性,简历分析的目的：从职位要求匹配人与工作，确定重点考核方向，发现需澄清点。,面试前准备仔细分析应聘者简历,任职要求的17项要素,日 程,招聘面试工作概述 企业招聘标准的建立 企业招聘渠道的建立 招聘面试方法 招聘人员加盟,成功吸引招聘管理人才的系统方法,把招聘看成是一种市场行为，注重企业品牌塑造 不断完善人力资源管理系统，建立优良的企业文化 “山不向你走来，你要向山走去” 必要时，进行全员招聘，招聘目标与各级管理者绩效考核挂钩 规范流程和方法 建立稳定而宽广的渠道：平面广告、网络、专业公司、挖角等 持续建设招聘信息系统：持续招聘 要有明确的职责、任职要求和利益 广告要有吸引人的亮点，要简单易懂，便于求职者搜索和阅读。,国际对未来人才获取渠道演进路标的研究,高端职位,低端职位,过去,未来,普通综合网站,专业招聘网站,综合渠道,外包,海量搜索,内包,定向搜索,社交网络,定制招聘,区域招聘网站,From: Juliet International Limited,说明：纵轴表示职位层级，横轴表示时间顺序,现在,招聘渠道3内6外,招聘会的优点和缺点,网络招聘的优点和缺点,内部员工推荐的优点和缺点,猎头招聘的优点和缺点,同行挖角的优点和缺点,练习：招聘渠道对比与选择,41,日 程,招聘面试工作概述 企业招聘标准的建立 企业招聘渠道的建立 招聘面试方法 招聘人员加盟,知识技能、经验、专业素质潜能、体力耐力,个性、基本素质,动机、兴趣、个人期望,居住地点、家庭,寻找岗位所需的素质与条件并评估，建议是否聘用。,他/她能 胜任工作、工作稳定、有输出、有绩效 吗？,能不能,愿不愿,合不合,面试考核为何而考？,效 度,评价中心,结构化面试,笔迹学、占星术、颅相学,在岗实践,随意猜测,0.45,0.10,0.65,1.0,0,学历、资历,非结构化面试,0.40,0.15,各种测试方法效度比较,45,压力化面试,是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。应聘者通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。,46,面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。这些特定的情景可以是应聘者在实际工作有可能遇见的难题。,情景化面试,47,无领导小组面试,是一种采用情景模拟的方式对应聘者进行的集体面试的面试考察方式，面试官可以通过应聘者在给定情景下的应对危机、处理紧急事件以及与他人合作的状况来判断该应聘者是否符合岗位需要。无领导小组面试题一般要求在讨论结束后给出统一的讨论结果,简历筛选的两步法,要： 保持安静，避免打扰； 避免强光直射；室温适宜； 提供茶水；提供公司简介； 着装整齐 不要： 让应聘者看到记录/问题； 摆放或悬挂分散注意力的物品； 注意：座位的安排；,面试环境布置,设计面试时间,面试多长时间合适？ 10分钟 15-30分钟 30-45分钟 45-60分钟 60-90分钟 90分钟以上,职位说明书 简历 面试评估表 公司介绍,面试前的文字资料准备,面试的四个核心流程及控制要点,概念导入,考察应聘者领导能力的两种问法 传统问法： 问：你被认为是一个好领导吗？ 答：是的，我的下属评价我确实是一个好的经理 问：你的优点是什么？ 答：我能迅速评估变化，我的学习速度快。,概念导入,考察应聘者领导能力的两种问法 新的问法 问：能否描述一次经历，你带领很多人去完成一个目标？ 答：当我是一个销售经理的时候，我们团队前一年的业绩很好，团队中的几个人试图互相竞争以取得对组织对他们个人单独的认可。我把他们结合在一起，告诉他们我们是作为一个整体来运作的，当我们作为一个团队来运作时，比单独工作业绩更好。我告诉他们如果我们一起工作，整个团队将会是一个明星团队，人们将会注意到每个人。 问：他们如何反应？ 答：起初，有些人看起来不愿意，但是一段时间后，他们接受了这个观点并且开始互相支持。 问：你如何使得这种互相帮助的行为持续进行呢？ 答：我推行了一个导师计划。经验丰富的老员工和经验不太丰富的新人被编成一个组，老员工的一个职责就是每周和新人进行沟通，我宣称这种方式能填补新老员工的“裂缝”。我让老员工肩负起培养新人的责任并每个季度评估他们