企业管理咨询诊断工具方法（管理）

1 企业管理咨询诊断工具方法企业管理咨询诊断工具方法 企业诊断的检验单企业诊断的检验单 1.推荐方案的实施在多大程度上是建立在理性的、经过深入研究和分析的客观事实的基础上？ 2.参与实施过程的人是不是一致认同和相信相应的推荐方案就是正确的方案？ 3.客户的基本需求在多大程度上得到了满足？推荐方案为什么能够得以形成？ 4.实施计划的详细程度如何？ 5.那些对实施起着关键作用的因素有多少在最初的形成阶段已经得到考虑和解决？ 6.是不是已经清晰地确认了现状所产生的痛苦？ 7.实施将产生的利益是不是得到了清晰的确认？ 8.痛苦和利益是不是从个人的角度进行过考虑（与其用“降低份额/降低价格”还不如用“失业” ）？ 9.是不是已经确认出了那些将遭受损失的人？有没有什么计划可以帮助他們？ 10.有没有一个清晰一致的沟通计划，并且包含种种具体的方法？ 11.是不是已经考虑了实施的各种备择方案，并且已经作出了清晰的优先序列排定？ 12.实施过程计划中是不是包括建立主人翁责任和归属承诺的成分？ 13.有没有清晰的权责概念？ 14.那些参与实施过程的人是不是拥有相应的技能（如项目管理）？ 15.如果建立了实施项目，那么是不是有质量项目计划：界定清晰，关键路线明确，最终产品清楚？ 16.有没有透明和定期的进度和结果测量过程？ 17.对进度测量之后，有没有相应的后续活动？ 18.最初的推荐所基于的假设是不是经常变化？ 19.那些参与实施过程的人所获得的常识是不是沉淀下来供组织中的其他人学习？ 20.那些为实施提供支持的人是不是拥有相应的技能和经验？还是瞎子在带领盲人？ 企业诊断工作的几个层次企业诊断工作的几个层次 层层次次特特征征 工头式协助催促他的人完成他认为重要的工作任务 参谋式你的建议、方案和计划他判断不准，时间磨过去了事情没有做成 工程式有效益，可操作的专案项目推行尚可 2 教练式出谋划策，方案通过行政手段得以全面推行，具杠杆作用，只须跟踪（协助式） 企业诊断中的沟通策略企业诊断中的沟通策略 辅导的对象交朋友，找出他們的问题所在，并帮助出主意解决问题，获得他们的认同。 面对面 的谈心。 与辅导的对象相关部门加强沟通，找出他们合作症结所在，协调他们之间的关系，进而促进冲突问 题的解决。 相关部门迂回包抄。 与辅导对象的下属加强沟通，找出内部管理问题所在，协调内部上下级关系，达成共识和团队精神， 完成工作任务。 直接下级迂回包抄。 与辅导对象进行工作事项检查，在工作改进中不断增进彼此了解和友谊。正式工作检查及事项 探讨。 与辅导的上级沟通，找出上级对辅导对象的期望和想法，并针对性地加强协调，推动工作进展。 上级的直接影响。 与不同性格的对象打交道，要用不同的沟通方式与其沟通协调。 人性化工作方式、人性化的沟 通方法。 对不合作的对象，通过其上级施加影响。 从上而下的工作规划。 对合作但能力有限，通过加强培训和现场指导。 手把手的指教。 对积极主动且又有一定经验水平的由下而上，定期跟踪落实。 对普遍性管理水平低、管理意识差、管理硬件不足的，加大造势和培训力度。全方位造势，形 成一股凝聚力和冲击力。 企业诊断专员工作开展宜从上自下，尽可能以从高层沟通的方式来推动工作，而不宜自下而上。 与对方沟通时应有目的性地沟通，切勿漫天吹嘘。 实事求是，不可对自己或他人过分夸张式的谈论。 始终应扮演着参谋角色，不过分干预对方的日常事务，特别是与本工作无关系的事情。 保持公正、公平的立场，不偏颇于一方，树立企业诊断专员的权威性。 不卷入企业的人际纠纷当中。 充分发挥企业诊断专员在管理上的优势，以高姿态辅导工作。 企业诊断专员的作用与工作方式的理解与沟通。 企业最高领导者的“主人”与“学生” （被培训者和被指导者）的地位的理解与沟通。 项目的确认、工作计划的确认与落实方式的理解与沟通。 企业中各级负责人的“被指导者”和“合作伙伴”两者角色的处理、理解与沟通。 3 “顾问”角色与“执行者” （企业成员）的角色不同的理解与关系处理（顾问） “指导”与“干涉业 务”的区别） 。 正确处理对待“相互争功”的问题。 企业诊断专员自身的不足既指导又相互学习的态度。 顾问与“尊重”被指导者的尺度把握。 对企业“所存在问题”的全面、客观的评价与理解。 培训中即解决现实问题，又要提高对方的认识水平。 警惕自身不被“同化” 。