领导不同类型的团队基本概念

团队：主要的不同类型：概述团队：主要的不同类型：概述 团队，团队，真正的团队，而非自称为“团队”的群体，应该是构成大多数组织绩效的基本单位。在 任何要求实时整合、使用多种技能、经验和判断力的情况下，一个团队总会比松散的个体组合 能够取得更大的成果。团队比大的组织群体具有更大的灵活性，可以快速组建、部署、重新确 定工作重点和解散。具有共同目标的团队比松散的群体会产生更高的生产力，因为其成员目标 专一，并致力于实现预定目标。 为了让您更好地理解团队的概貌，本课程回答了以下一些问题： 一个真正团队的定义是什么？ 团队的五种基本类型是什么？ 团队的工作环境怎样 © Copyright International Business Machines Corporation 2003. All rights reserved.未经 IBM 公司事先书面许可，不得复制本资料的全部或部分内容。 团队：主要的不同类型：基本概念团队：主要的不同类型：基本概念 一个真正团队的定义是什么？一个真正团队的定义是什么？ 一个团队不仅仅是一个在一起工作的个体的组合。Katzenbach 和 Smith 在“团队的智慧”（Wisdom of Teams）一文中将团队定义为 “少量的具有互补技能的个体组成的群体，这个群体具有共同的组织 目标、以及一套他们确保能遵照的绩效目标和方法。” 团队的五种基本类型是什么？团队的五种基本类型是什么？ 今天的组织中有五种类型的团队。包括从工作团队到我们称之为“临时网络”的松散的、非正 式的群体。其类型有五种： 工作团队。工作团队。这种团队从事常规性的、正在进行中的工作，他们的工作是提供某种产品 或服务。成员关系是稳定的、长期的，而且定义明确。他们可由单个领导进行指导， 也可作为一个自我指导的工作团队，共同分担领导职责并自主做出决策。 项目开发团队。项目开发团队。这种团队为完成一定的项目而组建，具有明确的时间期限。成员不固 定，工作范围和目标都很明确。团队的任务不是日常事务，团队具有自主决策的权 力。 平行团队。平行团队。这种团队与其他部门平行存在，召集人员执行现有的常规组织结构中无法 完成的任务。成员一般共同工作的时间短，为改善组织过程或解决具体的商业问题提 供建议。 管理团队。管理团队。这种团队的职责是为个体单元提供指导和资源，并在更大的流程上管理这 些单元的工作。成员的整体专业知识和共同职责使他们能够管理复杂的系统。 临时团队。临时团队。这种团队由具有共同兴趣或目的的个人或群体组成。成员可在自愿和兼职 的基础上加入并参加团队活动。这种团队和其他部门之间没有清晰的界限。 团队的工作环境怎样？团队的工作环境怎样？ 团队可能是： 位置相邻的位置相邻的。地理位置上团队成员彼此相邻。 虚拟的。虚拟的。团队成员通过技术跨越时间、空间和组织界限彼此 交流。 过去，一般团队是位置相邻的，即使不都在同一个建筑物内，也是 在同一个区域。位置相邻的好处在于，成员之间可以进行自发的非 正式谈话和观察。团队成员凭借自发的相互交流，明确的层次、结 构和工作程序确保完成团队目标。团队成员可以更容易调整自己的 行为和工作，因为成员在“同一时间和空间”的环境中能进行大量 的交流。 虚拟团队成员及其领导一般必须创建一定的组织和程序，以便在一个跨越时空和物理地域的环 境中工作。对组织和程序的需求随成员的不同而不同。作为虚拟团队领导者，您应该特别关 注： 确定共同目标 共同绩效是确保团队凝聚力的首要因素 设定所有团队成员的角色和责任 确立清晰的运作协定 使用共同的工具 共享团队利益 团队交流程序 对于相聚在“电子空间”但很少有面对面交流机会的团队，这些协定为他们的交互提供了基本 框架。 团队的使命团队的使命 使命使命 挑战挑战 掌管业务的团队：掌管业务的团队： 高层管 理团队，由其职能和部门 负责人组成 混淆团队与组织的使命及目标 确定哪些任务需要由团队完成 在限定的时间内完成工作 每个人都要承担职责 确认“团队”的绩效目标并对每个人的工作成果进行测定 建议业务的团队：建议业务的团队： 特别工 作组和工程团队 开始工作时带着清晰的目标 是成功地将他们的建议付诸实施还是使其建议消解于无形 或被忽视、永远得不到实施 开发、实行或设计业务的 团队： 开发、实行或设计业务的 团队：以基础研究、开 发、实施、销售和服务为 任务的团队 确定相互的责任和信任，并培养团队技能，例如问题解决 和决策 花时间建立人际关系和团队领导技能 团队：主要的不同类型：常见问题团队：主要的不同类型：常见问题 何时应该使用团队？何时应该使用团队？ 只要某个特定目标需要集体工作，以实现成员之间的多种技能、观点、经验及其相互依赖性的 整合，这时就应该使用团队。 何时不应该使用团队？何时不应该使用团队？ 如果工作目标可由个体更快地实现，或者如果您要培养个人的责任感时，就不应该使用团队。 多个团队比少数几个团队要好吗？多个团队比少数几个团队要好吗？ 不是这样。首先应确定需要完成的工作，然后组织您的部门。您可能会发现有些目标由个人完 成将更有效。 真正团队的人数范围是多少？真正团队的人数范围是多少？ 理想团队的人数一般少于十二个成员。然而，真正团队的人数最多可达二十四个成员。 为何较大的团队难以领导？为何较大的团队难以领导？ 团队成员越多，就越难以对团队目标形成共同和一致的理解。成员都有不同的观点、个人目 标，或者是不愿意为团队目标的实现共同承担职责。团队领导者需要确保团队目标专一并致力 于实现已确定的目标。 何为高效能团队？何为高效能团队？ 高效能团队具有以下特点： 具有目的性和成就感。当您要了解他们正在从事的工作以及这些工作的重要性时，您 能得到及时明确的反馈。共同的绩效挑战常常会维持团队的凝聚力。 团队成员具有彼此互补的技能和能力。通过团队的多样化组成最大限度地发挥成员之 间的协同作用。 良好的交流。团队保持一种开放的氛围，允许成员之间的对抗，并发现和解决冲突， 最终达成一致。 共同参与和合作。成员互相信任并尊重个人的差异性，鼓励共享观点。 共同领导。根据任务特点和团队需要，不同的团队成员可以承担领导职责。 团队氛围。高标准要求，成员对其团队和团队工作感到自豪。 一个人可同时成功地参与多少个团队？一个人可同时成功地参与多少个团队？ 对这个问题的回答完全取决于需要完成的特定工作以及该工作需要的个人技能。对于某些个人 而言，回答可以是参与一个团队，也可以是参与多个团队。记住：一个人即使不是某团队的成 员，也可以对该团队做出贡献。 团队始终保持一致是否重要？团队始终保持一致是否重要？ 团队并不寻求一致意见，他们只是寻求最佳解决方案。他们可能争吵和辩论并做出决策，有时 集体决策，有时由团队领导者决策，有时由对目标问题最熟悉的人决策。 团队：主要的不同类型：资源团队：主要的不同类型：资源 Mastering Virtual Teams:Strategies, Tools, and Techniques That Succeed 作者 Deborah L. Duarte 和 Nancy Tennant Snyder。 精装本，第二版，256 页，ISBN：0787955892；Jossey-Bass Inc.， 2000 年 12 月。现在可以光盘提供。 两位全球性管理专家为虚拟团队做了定义，循序渐进地介绍了组建这种 团队的方法，概括了团队运作的重要技巧。他们阐述了如何根据虚拟团 队的任务、态度和经验，选择相应的技术，并介绍了如何处理文化对团 队绩效、信任和活力的影响。 Virtual Teams:Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology 作者 Lipnack，J. & Stamps，J. （1997）。John Wiley & Sons，Inc. ISBN： 0471165530 作者探讨了虚拟团队所面临的主要问题的解决办法，以及虚拟团队如何 通过电子方式集体开展工作。其中有团队原则的描述，以及如何通过可 加强交流并提高效率的相关技术将不同的个体（团队）有机联系起来的 详细介绍。讲述了依靠虚拟团队执行公司战略的公司中一些客户的案 例，包括惠普、摩托罗拉、波士顿银行及 Steelcase。 Teams & Technology:Fulfilling the Promise of the New Organization 作者：Mankin，D.，Cohen，S. 和 Bikson，T.（1996）。哈佛商学院 出版社。ISBN： 0875843999 根据作者在一百多个组织（从大企业到小企业，从高技术公司到低技术 公司从生产型企业到服务型企业）中的研究和经验。团队与科技的 举例展示了如何开发支持协同工作的新型信息系统，如何建立发掘技术 潜力的团队，以及如何建立一个组织，其结构和政策都支持团队和技术 的协作。 The Wisdom of Teams:Creating the High-Performance Organization 作者：Jon R.Katzenbach，Douglas K.Smith，1994 年 Harperbusiness ISBN： 0887306764 本书是对如下要点进行研究而得来的成果：团队为何重要，区分有效团 队与无效团队的显著标志是什么，以及组织如何利用团队的效力使其成 为高效能组织。通过广泛引用 47 个特定组织的研究成果，Katzenbach 和 Smith 表达了他们有关如何使团队高效运作的洞识。 其它课程：其它课程： 团队发展的阶段 团队：主要的不同类型：提示陷阱团队：主要的不同类型：提示陷阱 提示提示 高要求的工作常常需要组建并维持一个团队。高要求的工作常常需要组建并维持一个团队。绩效需求对于团队成功的重 要性，相对于团队创建措施、特殊的激励因素，或者优秀的团队领导者对 团队成功的作用都要重要得多。实际上，具有清晰的组织使命和高绩效标 准的组织，似乎比仅仅改善团队的组织更有可能建立起“真正的团队”。 具有清晰的组织使命和高绩效标 准的组织，似乎比仅仅改善团队的组织更有可能建立起“真正的团队”。 高度的个人责任感是必要的。高度的个人责任感是必要的。真正的高效能团队，其绩效水平胜过其它类 似团队，并且大于其所有成员个人绩效累积之和，不过这样的团队凤毛麟 角。这主要是由于高效能团队的成员彼此怀有高度的责任感责任感，使他们区别 于其他团队中的成员。 陷阱陷阱 人们经常忽略对“团队基本要素”的严格应用。人们经常忽略对“团队基本要素”的严格应用。团队基本要素包括具有适 当的团队规模、清晰的目标、适当的技能、明确的方法以及彼此之间的义 务。 有些组织专家宣称，团队大小应该为有些组织专家宣称，团队大小应该为 6-15 个成员。个成员。这些理论坚持认为， 一个少于 6 个成员的团队将不具备有效发挥团队功能所需的集体知识和技 能；一个超过 15 个成员的团队由于难以达成一致意见而分为小的“派 系”。当然每种基本规则都有其例外，但是在组建您的团队时要注意这些 可能性。 可能存在因为个人利益造成的偏见。可能存在因为个人利益造成的偏见。真正的团队通常能为每个成员找到做 出自己的贡献并因此获得声望的方法，但是并不需要以牺牲团队的绩效为 代价。当受到团队共同目标的制约时，我们必须凸显团队的整体利益而非 个人，这是实现团队绩效的强大动力。