金螳螂企业管理资料

苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司,2016年5月,目录,1，金螳螂建筑装饰股份有限公司简介。 2，金螳螂企业文化。 2，公司组织架构。 3，公司管理模式。 4，工程项目团队管理。 5， “50/80”管理体系与人员职责。,苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司成立于1993年1月，是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观、机电设备安装、智能等为一体的专业化装饰集团。公司拥有10多万平方米厂房的木制品加工、幕墙、石材生产基地，通过工业化生产、装配化施工保证了工程的质量、环保、工期等，为此公司装修的2008年奥运会主会场(鸟巢)、国家大剧院、国家博物馆、北京人民大会堂常委厅、江苏厅、无锡灵山胜境梵宫、首都博物馆、苏州博物馆、上海虹桥枢纽、中石油大厦、凤凰国际传媒中心、银河SOHO等重点工程，以及洲际、万豪、希尔顿、喜来登、威斯汀、凯悦、香格里拉、凯宾斯基等国际知名酒店管理集团的项目都获得了业主的认可和好评。截止到2014年金螳螂已获得中国建筑工程鲁班奖61项、全国建筑工程装饰奖202项，成为行业获得“国优”最多的装饰企业。 公司于2012年兼并了全球最大的五星级酒店设计公司，拥有3000多人的全球最大室内设计师团队，其中有30名全国最具影响力资深设计师和183名全国杰出中青年设计师，公司还拥有一支500多人的注册一、二级建造师、项目经理队伍，为每个项目的效果和质量提供了充足的人才保证。,苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司简介,经营范围,承接各类建筑室内、室外装修装饰工程的设计及施工；承接公用、民用建设项目的水电设备安装；承接8层以下、18米跨度以下的房屋建筑，高度30米以下的构筑物的建筑施工；建筑装饰设计咨询、服务；家具制作。承接各类型建筑幕墙工程的设计、生产、制作、安装及施工；承接金属门窗工程的加工、制作及施工；木制品制作；建筑石材加工。承接机电设备安装工程的制作、安装；承接城市园林绿化工程的施工；承接建筑智能化工程的施工；承接消防设施工程的施工；民用、公用建筑工程设计。 承包境外建筑装修装饰、建筑幕墙工程。,公司荣誉,1，施工资质 建筑装修装饰工程专业承包一级 建筑幕墙工程专业承包一级 金属门窗工程专业承包一级 建筑智能化工程专业承包一级 机电设备安装工程专业承包二级 城市园林绿化工程专业承包二级 园林古建筑专业承包二级,2，设计资质 建筑装饰专项工程设计甲级 建筑幕墙专项工程设计甲级 风景园林专项工程设计乙级 建筑智能化专项工程设计乙级,3，殊荣一览 中国建筑装饰行业百强企业第一名 中国驰名商标 中国百强室内设计企业第一名；(美国室内设计杂志) 中国最佳饭店装饰施工企业 江苏省建筑业最佳企业 江苏省建筑企业质量管理先进单位 中国建筑工程鲁班奖 全国建筑工程装饰奖,金螳螂企业文化,1 、金螳螂的使命宣言，把公司打造成： 竞争对手尊敬的公司，客户首选和信赖的公司，社会认可、股民追捧的公司，员工值以依托、实现自我的公司 。 2、金螳螂的经营理念： 协同敬业，诚心服务，以人为本，追求卓越。 3、金螳螂“五能力五意识”价值观： 五能力：领导激励能力、分析执行能力、学习创新能力、协调沟通能力、专业技术能力； 五意识：诚信服务意识、经营风险意识、质量创优意识、成本控制意识、团队合作意识。,（1）领导激励能力：,（2）分析执行能力：,（3）学习创新能力：,（4）协调沟通能力：,（5）专业技术能力：,（1）诚信服务意识：,（2）经营风险意识：,（3）质量创优意识：,（4）成本控制意识：,（5）团队合作意识：,金螳螂建筑装饰股份公司组织架构,金螳螂第一个五年规划,2006年,21.5亿,2007年,29.1亿,2008年,36.6亿,2009年,43.9亿,2010年,74 亿,产值,项目经理（人数）,191人,212人,233人,264人,333人,金螳螂第二个五年规划,产值,项目经理（人数）,2011年,108亿,2012年,148亿,2013年,196亿,2014年,252亿,2015年,316亿,537人,718人,936人,1195人,1480人,公司管理模式,一、工程项目风险管理流程,总则 界定为工期风险的项目，公司将遵循“预控在先、特事特办”的原则，建立工期风险管理体系，实行动态管理。,1 工期风险项目的分时段界定,2 工期风险项目的申报、界定及解除 2.1 申报： 1 由所属项目经理作为责任人向总经理室提出申报。 2 由项目督导根据实际情况与项目经理部协商后向总经理室申报。 3木/石管理中心、材供部等职能部门根据具体材料的采购难易程度、生产安装工艺复杂程度等向总经理室申报。 2.2 界定：总经理室接到申报后组织相关部门评审，界定确认后纳入工期风险项目管理。 2.3解除：纳入风险管理体系的项目在过程中如被认定为风险已经降低，经总经理室审核界定后予以解除。,工期风险项目按时段分为两类，第一类为在合同签订时界定为工期风险项目，第二类为施工过程中被界定为工期风险项目。 1.1合同签订阶段:凡符合以下情况之一的项目，项目部应及时向总经理室申报，纳入工期风险项目管理： 1 合同工期罚款超过20000元/天，且工期情况非常紧张的； 2 工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的； 3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续的业务承接的。 1.2施工过程阶段: 凡出现以下情况之一，导致工期被严重拖延且违约后对公司将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的，项目部应及时向总经理室申报，纳入工期风险项目管理： 1 资源（人、财、物）配备严重不足的； 2 某种主材采购困难或生产工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的； 3 各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的； 4 现场条件制约，项目部或区域内部无法协调解决的。,3 工期风险项目的管理架构、职责 3.1公司成立专门的工期风险管理协调小组： 1 组长为总经理。 2组员由下列人员组成：工期风险项目所涉及的区域经理、项目经理、项目管理中心督导、法务部责任人、内审部责任人、木瓦油/水电俱乐部责任人、木石管中心责任人、财务部责任人、材供部责任人、业务主办人及项目设计负责人（如项目为我司设计）。,4 工期风险项目的前期策划及汇报机制,1 项目经理汇报抢工的策划，与会人员讨论完善； 2 法务部向项目经理进行合同工期风险交底； 3 与木石管中心商议木饰面及石材供应商的选择及相关配合； 4 与材供部商议相关材料商的选择和配合； 5 与内审部商议合同内审的时间结点和进度； 6 与财务部商议付款流程及节点要求。,5 工期风险管理体系内部流程（绿色通道） 对于纳入工期风险管理的项目，公司在控制流程上将开辟绿色通道，以缩短审批流转周期。,6 工期风险项目的供应商和班组的选择和管理,7 施工班组、材料供应商的配合、奖励和处罚,8 抢工项目跨区域的支持和配合,9 抢工与经营的关系处理 9.1对于工期风险项目，如果材料的造价达到总造价的5以上，则必须谨慎： 1 应先确定价格后采购，采取必要的手段，促使业主或监理加快批价。 2 如果等待批价或签证将导致最终罚款的金额远远大于这些子目所获得的利润，应该需要权衡后作出决定。 3区域和项目部如遇到上述问题无把握进行准确判断时，需第一时间上报管理层进行讨论定夺。 9.2对于工期风险项目，如果材料造价很低，即使该子目亏损，对最终盈利影响不大时，可以考虑先采购后等待批价或签证。,10 抢工人员的食宿管理 10.1住宿安排：抢工项目在前期入场时，即需充分考虑未来抢工高峰时的工人和管理人员住宿，情况紧急必要 时，可安排工人和管理人员入住附近经济型酒店。 10.2在安排加晚班时，需同时考虑夜宵的供应，以确保班组和管理人员体力。 10.3在抢工关键时期，为鼓舞士气和保证体力，项目部可考虑适当提高伙食标准。,三、项目施工全过程工作流程,1 公司内部 1.1 与营销中心 1.1.1 沟通方法 1.1.2公司鼓励施工与业务、设计、投标采取捆绑合作的方式： 1区域/项目开会时邀请业务、设计、投标部门的代表参加，让他们更多地了解在建、完工项目的情况和项目部的困难点与特长； 2 项目部与业务、投标的配合，应尽可能从设计开始就要参与： 1）首先是要与业主沟通，向业主全面了解工程信息； 2）其次是参与报价，负责提供材料小样等。,1.1.3业务上需要项目部配合的： 1 先由大区经理在“项目前期评审表”上签字确认，再反馈业务部； 2前期跟踪的项目，区域/项目部发现存在风险时，要在与业务人员沟通的同时，将有关情况书面报工程管理公司、业务、投标分管副总、常务副总和总经理，由公司决定是继续配合投标，还是转交其他区域/项目部跟踪； 3如在报价和投标评审过程中与业务和投标部门协商存在较大分歧时，应将存在问题用书面形式向总经理室汇报和裁定。 4施工部门参与上述活动（包括投标评审、确认价格）后，如因中标价格低、合同条款苛刻等原因而擅自退出的，区域/项目部应对公司投入的资源承担相应的经济责任，并按照项目合同金额的1%5%进行处罚。,1.1.4 关于议标项目： 1项目部应尽可能地参与议标项目的前期评审与合同谈判，评审、谈判的目的是减少项目履约的风险、增加项目经营的空间； 2合同谈判过程中如要我方承诺下浮，必须由投标、施工部门一起参与评审、决定，如两个部门存在较大分歧，由总经理室决定。 1.1.5办理业务交底，业务人员介绍已经熟悉该项目业主的主管和相关人员给项目部人员，并了解本工程在投标时有哪些承诺，参与合同评审，提出评审意见，并将合同评审记录复印件带到施工现场，以便在履约过程中防范和化解风险。 1.1.6 1500万以上项目的施工合同，应由法务、业务和施工部门共同参与谈判。 1.1.7 项目经理应将下列表单经业务人员确认后，报总经理室审批： 1 “甲供（控）材清单”(施1-5) 审批后送财务部、核算中心； 2 不进入招标流程的“报告”(0-6) 审批后送财务部、核算中心和材供部。,1.2.1沟通方法 1.2.2投标前 1项目部和业务人员必须参加招标文件评审。 2 项目部前期报价应控制在合理偏低，预估的投标盈利点控制在810%，取得进场资格后，加大二次经营的力度。 3 项目投标前“决策定案”时，相关部门(业务、项目)负责人都应参加，以保证投标文件符合公司要求和项目的经营目的： 1）投标前的成本测算，项目部一定要根据“投标配合责任分配表”确定的时间完成； 2）固定总价的项目，由项目部负责招标文件规定的工程量复核； 3）项目部在跟踪配合过程中，不能只考虑区域/项目赢利，要权衡公司的整体利益和发展，多和业务、投标沟通，增强总体上的把控度。 4 凡投标报名的项目经理必须要参加开标会议，业务负责人应提前通知。报名的项目经理无特殊情况未到场，而导致所在地招标办处罚的将由报名项目经理本人承担。,1.2 与投标中心,1.2.3中标后 1 项目部到投标中心领取中标工程的技术资料，在“中标项目资料移交签收记录”表中确认。 2 项目部在接到技术资料后的一周内与投标中心联系投标交底事宜： 1）将工程量报价清单与“中标项目投标交底说明” 对照； 2）有疑问填写“项目部对投标文件提疑记录单”，由投标中心在交底时答复； 3）无疑问应在“中标项目资料移交签收记录”中写“无疑问”。 3 项目进场后的二次报价前要与投标部门沟通，提倡项目诚信经营。二次报价应取得业主的信任。如发生把市场上价格透明的材料报高23倍，让业主发现单价普遍偏高、失去信任度，一经查实，公司将对项目经理及相关人员进行捐款处理。 4 中标项目在施工过程中，项目部应主动与投标中心及业务经理进行沟通、互动，反馈信息。 1.2.4 收集项目所在地的装饰定额及有关行业管理的专业文件： 1 有驻外机构的，交一份给驻外机构投标负责人； 2 尚未设立的，交一份（或发电子邮件）给公司投标中心。,1.3 与总经理室,1.3.1沟通方法 1.3.2在收到合同/中标通知书和备案书后对项目