营销组织与管理

1 咨询与培训 营销，营销组织与管理 英赛集团副总裁 任光会 2 咨询与培训 市场部 主要 做些什么 ? 市场研究 市场细分 营销组合 品牌定位 3 咨询与培训 - 产品测试 /产品概念测试 - 品牌 (产品）名研究 - 包装研究 /价格研究 产品开发 广告开发媒体活动计划 - 广告投放前与投放后测试 - 媒体研究 销售预测 测试市场 /全国推广 市场机会与战略 探索性定性研究 使用与态度 /市场细分 概念测试 市场评估 产业研究 通用研究指数 I 零售监测 /渠道检查 客户满意度调查 品牌追踪 场研究类型 4 咨询与培训 什么是市场细分 ? 将市场分割成不同组别的消费者 , 每个组的消费者在某些方面的需求相近 挑选出一群消费者 , 他们彼此的需求很相近同时又不同于市场的其他消费者 5 咨询与培训 一个典型的市场细分：家庭生命周期与收入 年轻 单身 新结婚 无小孩 有 6岁以下小孩的家庭 有 6岁或6岁以上小孩的家庭 有未成年子女的家庭 在职的老夫妇 退休的老夫妇 在职丧偶老人 已退休丧偶老人 $300k $100k $30k 高 中 低 $5k 家庭收入 6 咨询与培训 大客户 小客户 大公 司 中等 公司 政府和教 育部门 小客户 1994 年，戴 尔公司资产 为 35 亿美元 1996 年， 78 亿美 元 1997 年， 120 亿 美元 全球性 大公司 大公 司 中等 公司 联邦 政府 州或当 地政府 教育 部门 小公 司 消费 者 个人电脑的市场细分 7 咨询与培训 S/1 高 高 高 低 低 低 价格的重要性 维 护 的 重 要 性 8 咨询与培训 S/1 高 高 高 低 低 低 价格的重要性 维 护 的 重 要 性 咨询与培训 产品定位 产品定位 消费者需求 竞争产品 /品牌的 在消费者心中形象 公司现有的上市系列产品 /品牌 公司在市场 中的形象 给产品在市场中树立一个鲜明的形象 10 咨询与培训 产品 定价 促销 包装 广告 渠道 营销组合 公司所采取的可能或确实能够影响现有 和潜在消费者的活动 11 咨询与培训 产品概念 产品包括有形产品 和无形产品 人们购买一件东西并不因为这件东西是什么 , 而是因为这件东西能为他们做些什么 品牌可以定义为具有标识性的名称的一系列好处。但无论这些要素如何组合 , 产品本身永远是厂家所提供的核心。 12 咨询与培训 产品组合 产品线广度 产品线深度 一致性 一个公司品牌组合间的相互关系 通过改进产品 , 改善其促销 , 或简单地增加铺货率来提高现有品牌的销售和市场份额 通过推出新口味 , 新的包装规格 ,产品改善来延伸产品线 针对新的细分市场推出新产品 过程 : 概念的形成 可行性研究 投资研究 实施 消费者的需求 必须与成本结合起来考虑 13 咨询与培训 产品开发过程 产品营销 产品设计与生产 产品计划 /创意 创意筛选 批准 市场评估 概念测试 产品说明 批准 可行性研究 设计说明 批准 14 咨询与培训 产品开发过程（继续） 产品生产 初试测试 市场营销计划 批准 推广上市 产品管理与反馈 市场测试 15 咨询与培训 新产品管理的组织模式 特征 组织 市场经理系统 产品（品牌）经理系统 产品计划委员会 新产品经理系统 新项目团队 结构 营销的关键领域，直接向高层汇报 有一中层经理，负责一类或一组相关产品 来自各种功能部门的高级经理 单独的中层经理，着重于新产品和现有产品 独立的一组专家，指导新产品的开发 最佳使用 公司只有一个品类线，或使用较广的品类营销经验 公司生产许多不同的产品，每种产品都需要专业知识 委员会应该辅助另外的产品组织 需要大量的时间、资源和知识放在新产品上 需要提供大批现有产品差异很大的产品，需要一个独立的机构来帮助开发 持久性 常设系统 . 常设系统 . 委员会不定期开会 常设系统，但新系统在推广后会移交给产品经理 新产品上市后团队解散，将责任移交给产品经理 16 咨询与培训 品牌资产的要素 品牌资产 名称符号 通过强化下列渠道提供给顾客 的价值： 信息的整合与处理 购买决定的信心 使用满意 通过强化下列渠道提供给公司的价值： 营销活动的效率和效益 品牌忠诚 价格 /利润 品牌延伸 渠道优势 竞争优势 其它 品牌联想 被认知的质量 知名度 品牌忠诚度 17 咨询与培训 市场监 测链 关键影 响因素 关键测 量指标 市场活动 品牌知 识 铺货 知名度 投入 诊断 执行 喜好 独特性 态度 战略 知名度 考虑 联想 力度 ￥ 品牌资 产结果 忠诚度 高价位 份额 销售量 销售额 竞争者 品类 公司 消费者 品牌诊断过程 18 咨询与培训 有效的价格管理对利润的影响 得自 2463个公司的平均值 0 价格 固定成本 5 10 15 1% 的改进 运作利润的增长 : 售量 可变成本 19 咨询与培训 价格战略决策的关键因素 顾客 公司 目标 成本 竞争 市场链 渠道 最终使用者 价格决策 20 咨询与培训 主要纵向营销系统 纵向营销系统 领导合作型系统 合同关系型系统 公司型系统 21 咨询与培训 部分制造商 直销厂家：如 戴尔、 000 “ 传统 ” 厂家：如 康柏、 普 铃、惠普 家： 如 分 分销商 分销商：如 球后勤中心 增值 零售商 当地组装 最终使用者 零售渠道：如 沃尔玛、 s 、 电子城、 人电脑的后勤及分销体系 22 咨询与培训 销售管理 报酬 组织与分布 评估与控制 培训 动机 销售人员 行为 招聘与选择 23 咨询与培训 广告 品牌自身 促销 展示 营销 沟通 对消费者的理解 他们是如何思考的 ? 他们在乎些什么 ? 传播的成功与否取决于你在 多大程度上了解你的消费者 营销沟通可定义为向消费者和潜在的消费者传达促进销售的信息 主要通过 24 咨询与培训 促销 为消费者提供暂时的附价值 为某些营销目标 : 试用品牌 向目标消费群提供样品 增加售货点 获取更有效的展放 更频繁的购买 更大量的购买 更频繁地使用 攻击某一竞争对手 防御某一竞争对手 促销的形式 : 免费样品 礼品赠送 赠券 . 必须与营销组合中的其他要素混合使用 : 成功品牌的特点是有清晰 , 连贯 , 适当的品牌形象 25 咨询与培训 广告效果金字塔 行动 意愿 信任 理解 知名度 26 咨询与培训 广告效果理论 具有独特特征的品牌 基本类似于竞争者品牌 高风险 知名度 了解 态度形成 购买 低风险 知名度 购买 了解 态度形成 高风险 知名度 态度形成 了解 购买 低风险 知名度 购买 态度形成 了解 27 咨询与培训 广告效果理论 突出 强化 重新购买 28 咨询与培训 需要记住的广告管理要素（ 8M+O） 管理问题（ 投入问题（ 广告目的（ 市场问题（ 传达的信息问题（ 29 咨询与培训 需要记住的广告管理要素（ 8M+O） 媒体问题（ 广义时间安排（ 狭义时间安排（ 评估问题（ 否达到目标？ 30 咨询与培训 产品主导型组织结构 生产制造 基层销售 市场营销 财务 公司或部门的领导 广告 产品管理 市场研究 营销支持人员 产品经理 A 产品经理 B 产品经理 C 产品经理 D 31 咨询与培训 产品开发 销 售 广 告 产品经理 市 场 营销研究 广告代理 产品经理与其它部门的关系 32 咨询与培训 产品主导型 优点 - 责任明确 - 反应迅速 - 综合能力强 弱点 - 资源重复 - 层次太多，协调有问题 - 缺乏深度 - 不适合多元的市场和渠道 33 咨询与培训 市场主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 市场管理 市场经理 A 市场经理 B 市场经理 C 产品营销 销售支持 市场营销 应用开发 34 咨询与培训 市场主导型 优点 - 适应不同客户群的需要和使用习惯 - 为某一市场开发和设计特定的产品和服务 - 强调系统销售，解决方案，有利于跨功能销售 弱点 - 人员重复，增加额外费用 - 市场费用高 - 忽略其它市场，产品开发能力差 - 缺乏广度 35 咨询与培训 功能主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 产品营销 行业营销 广告 销售促进 市场研究 36 咨询与培训 功能主导型 优点 - 高层负责营销，利于决策 - 专业化 - 管理简单，以任务为基础 弱点 - 责任不明确 - 非综合性评估 - 本位主义 37 咨询与培训 地区市场主导型组织结构 公司或部门的领导 生产制造 基层销售 市场营销 财务 市场管理 地区市场经理 A 地区市场经理 B 地区市场经理 C 产品营销 销售支持 市场营销 应用开发 38 咨询与培训 地区主导型 优点 - 统一管理 - 跨功能销售 - 责任明确 弱点 - 资源重复 - 可能忽略产品开发与推广 - 深度不够 39 咨询与培训 P&部门经理 广告经理 广告副经理 广告副经理