美世-3P人力资源管理体系

美世-3P人力资源体系,总体管理模型 人力资源是企业发展的三大资源之一,企业资源,人力资源管理,Manpower Planning 用人计划 Recruitment / Promotion招聘、提拔 Training / Development培训，开发 Succession Planning接班人计划 Personnel cost人工成本 Added value per capita人均增值 Motivation激励,Traditional HR versus Strategic HR 传统的人力资源VS战略的人力资源,Organisational change 组织层面的变革 Regardless of the name it goes by, is the reality of todays business environment不管它原来叫什么，这就是现在真实的业务环境,Fixing专注核心业务 Reengineering业务流程再造 Transformation转型 Outsourcing外包 Building for the Future构建未来 Improved Cost Structure改造成本结构 Cost Cutting削减成本 Right Sizing控制适当规模 Revenue Enhancement增加收入,Organisational Demands on Employees are Increasing 组织对员工的要求正在增加Greater Skills更优秀的技能 Higher Productivity更高的生产效率 Higher Quality更好的质量 Better Leadership更优秀的领导力 Improved Morale更高的士气 More Hours更长的工作时间 Cross-functional Involvement跨职能的通才 More Self-Sufficiency更容易满足 Improved Work Ethic更良好的职业道德,人力资源正借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题,处理业务问题,处理人力资源工作,对战略的关注,对事务性工作的关注,您需要能够适应变革的人力资源能力,业务相关人力资源问题的关键因素,人力资源需要具备的能力: 识别出业务运营中涉及人力资源问题 成为业务领导的伙伴 为满足业务需要发展人力资源战略 执行计划 主动推动主要的变革 管理顾问并与顾问合作,经营战略的完成需要有型资产和人力资本的有效整合,经营战略实施的成功是依靠员工的力量 但经营战略是高层次的业务经营方向，为令每一个员工都能够清晰地描绘出公司的经营战略，美世认为需要把企业的经营战略转化成满足以下两方面的词语： 易懂的 与员工日常经营活动相关的 同时，人力资源管理系统内部各部分应相互配合和支持，与公司的经营战略相一致。,人力资源被要求回答一些难以回答的问题,企业是否具 备合适的人 力资源战略？,员工在朝企业发展目标努力工作？,我们是否拥有适当的人员配备？,适当的员工数量？,融洽愉快地工作？,有足够的推动力？,分配在适当的工作岗位？,组织架构是否适合企业的持续发展？,编排在适当的职业生涯道路上？,具备适当的技能？,人力资源有关部门的规章制度是否合法？,正在发展其所需的技能？,人力资源的新角色,Administrative Expert 行政事务专家 他必须成为工作组织和实施的专家，高效地进行行政事务处理，在保证质量的前提下降低成本。,Employee Champion 员工支持者 他必须成为员工的支持者，在表现出对高管层的关心的同时，提高员工的贡献。,Change A gent 变革实施者 他必须成为持续转型的实施者，调整流程和文化，以提高组织适应变革的能力。,Strategic Partner 战略伙伴 人力资源应当成为高级经理和直线经理实施战略的伙伴，参与从会议室到市场整个过程的筹划。,Day-to-day Operational Focus 关注日常运营,People 人员,Processes People 流程,Future/Strategic Focus 关注未来/战略,人力资源角色的变化: 构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工 的职责,人力资源作为业务伙伴 人力资源顾问 烟雾探测器 导师 倾听者 坦率的谈话者 知己 行动的催化剂和变革的实施者,人力资源作为业务伙伴,成功要素: 有效的执行是业务成功的关键 吸引，保留并培养那些可以给组织带来竞争优势的关键领导者帮助组织适应变革 去除人力资源障碍，使组织更灵活 掌握指导高层的艺术（在不丢掉工作的前提下） 引领潮流（并且有解决未来问题的行动方案） 在给老板提供建议的时候抛开自身的利益,途径是. . . 更好地支持经营业绩（结果） 给业务带来更多的价值 帮助组织提升业务 推动效率 在组织内建立世界水平的能力 与团队一同发展 发展我们自己,人力资源规划,制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整,制定人力资源规划需要根据新的商业环境要求做出相应的调整 人力资源规划需要适应快速变化的内部和外部环境,要实现发展战略，必须制定出与公司战略、经营、财务等相一致的人力资源规划,企业规划过程,人力资源规划过程,战略规划 （长期）宗旨环境目标战略,经营规划 （中长期） 规划方案所需的资源组织策略 开发新项目,年度规划 （年度） 目标 预算 项目规划与安排 对结果监督与控制,分析问题 企业需求（数量、人力资质、时间） 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供和所需的资源 净需求量,制定行动方案 人员审核 招聘、提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,美世关于制定人力资源规划的方式是强调系统性和以数据和事实为基础，并以价值创造为导向,每个组织都有其人力资本战略以挑选、开发、配置、支持和激励员工 并没有唯一最佳的方法来管理人力资本（对某个企业是最佳的方法对另一个企业往往不适合） 实施恰当的人力资源组合可以创造独特的竞争优势，而这种优势是其他企业难以复制的 人力资源规划是一个识别和确定现在和将来在人力资源和需求方面的差距的系统化的过程。通过人力资源规划来为企业设定人力资源管理的优先级、人力资源开发和为人力资源投资提供理性判断的基础以支持业务目标的达成 有效的人力资源规划需要清晰的勾勒出公司人力资本战略和其与经营战略、市场状况的关联性 如果不能与人力资本战略很好的衔接，这种规划将不能支持企业经营战略的达成 它将指导你的行动来确保拥有合适技能的人，以合适的成本，在合适的时间，在合适的地方,制定人力资源规划的步骤,人力资源需求,人力资源状态分析,形成人力资源 发展规划,确定现在和未来的人力资源需求 创建人员队伍状态演变的时间表,建立“需求”信息：所需员工的特质、技能及各类型员工的需求数目 建立“供给”信息: 预测目前的组织人员状态在规划的时间段内的变化状态（以原有的模式发展） 分析确认影响和导致目前人力资源成份和状态的内部/外部因素,理解这个企业的独特的人力资源驱动影响因素 评估不同的弥补人力资源缺口的策略 拟定最佳的管理实践改变和目前的员工队伍状态 获取公司的支持将新制定的人力资源政策与整体的业务战略有机融合,执行规划和 监控进展,管理规划执行中的各个计划 持续监控人员缺口状态和人力资源规划执行的进展 根据企业内外环境变化重新修订人力资源政策,人力资源规划的程序,加班 培训 晋升 借调 工作再设计 外部招聘 工作外包,影响需求因素： 市场需求波动 技术变革 组织结构变动 经营计划改变 员工的素质 人员的流动性,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 市场供给状况 相关政策,晋升规划 招聘规划 培训开发规划 薪酬规划 职业发展规划 投资与成本规划,再教育和再培训 缩短工作时间或减薪 提前退休 不再续签合同 计划裁员或对外服务,规划评估反馈,人力资源需求预测,企业战略规划,现有人力资源盘点,人力资源规划,人员净需求量,人员供给预测,执行人力规划,人员过剩,人员短缺,简而言之，规划方法论的核心是差距分析,经营战略,人力资源 管理实践,人力资本战略,人力资源 实际情况,经营业绩,我们视情况将综合使用三种方法以提高人力资源规划的有效性和可操作性：包括宏观的自上而下方法，微观的自下而上的方法，以及基准实践比较方法,微观方法 操作层次,内部和外部最佳 实践，基准数据 战术层次,宏观方法 战略层次,“内部和外部最佳实践，基准分析”可以包括在宏观和微观方法里。然而此处特意区分的原因是考虑其高度的重要性,进行完整的人员状况分析，需要建立一个完善的数据库，这个数据库来源于以下多种渠道,计分卡,人力资本追踪指标体系,外部市场数据,人力资本管理数据库,市场和行业数据,人力资源信息系统,员工调查,其它内部资源(e.g. 应聘数据和培训数据),人力资源市场数据,业绩数据库,公司和业务单元绩效,质量和运营绩效数据,客户数据,通用的数据平台,人员规划 业绩影响因素分析 内部劳动力市场分析,首先，建立人力资源管理战略与公司业务战略之间的关联,人力资本战略是关于人方面的商业设计 围绕人才的挑选、发展、部署、激励和管理。 人力资源实践是否有效很大程度取决于它是否与其运作系统相适应。 由于整个系统的内部相关连性,所以几乎系统的任何一个部分发生重大变化都会影响到其他。 人力资本发展规划工作的成功与否，关键取决于公司能否从战略性的角度出发制定有效的人力资源管理政策。 建立一个与业务战略相关联的人力资本战略，使公司充分理解正确的规划方向和内容是至关重要的。,美世观点：理解人力资源管理体系与业务战略匹配的程度，企业可以通过多种方法了解人力资源管理体系与业务战略的匹配度,人力资源战略管理模式,打造整合的人才战略,人力资本扫描(HC ScanTM)是美世进行调查的结构化工具,提供一个强大，统一的平台以解决广泛人力资源管理的问题 - 围绕人才的挑选、部署、管理、激励和发展。六要素是通过25年研究和许多的案例。,工作流程 活动次序 劳动分工 部门单位相互依靠,管理结构 组织结构 角色和责任 职位设计 汇报关系和要求 目标详述 业绩管理,信息与知识 交流机制与流程 信息交流 信息资本的利用/创造 信息系统,决策 参与决策的义务 决策制定的速度与质量 参与 权力发散,报酬 货币/非货币形式 工作本身 长/短期激励 职业级数递进,人员 能力 经验 培训和教育 人员搭配,通过人力资本扫描确定人力资本战略和公司业务战略之间可能不匹配的地方 进行人力资本扫描是理解人力资本当前和期望的状态的起点 人力资本扫描可以明确公司的业务战略与人力资源体系之间的关系（运用美世关于组织绩效以及人力资本战略的模型） 人力资本扫描可以帮助企业理清人力资本的现状以及和理想状态之间的差距，包括： 对业务目标和业务挑战、目前人才现状、未来人才需求的总结 对集团人力资本战略的描述 对人力资本与业务需求之间差距的澄清（例如人才获取、绩效管理和薪酬）,人力资本扫描所涵盖的问题能够完整描述公司的人力资源管理现状,1. 战略规划和环境,对经营战略和中期目标的看法？ 公司发展的关键成功要素是什么？ 公司财务及运营指标有哪些？ 公司面临的主要挑战是什么？,2. 人员,公司业务发展需要什么样的人才？ 是否具备这样的人才 人才方面最大的挑战是什么？ 培养员工的方法是什么,3. 架构和方向,公司的岗位类型分类？ 当前分级管理模式特点和问题？ 管理结构对人力资源的挑战？ 对人员流动的看法 公司的管理理念特点？,4. 工作流程,公司的主要流程有哪些？ 各部门职责划分是否清晰？ 各职位的职责划分是否清晰？ 部门合作情形,5. 决策,公司决策的质量、参与程度与速度如何？,6. 信息和知识流,信息与知识流动是否通畅？ 产生问题的原因是什么,7. 报酬,薪酬决定要素 薪酬水平 薪酬透明度 薪酬的激励作用与激励强度 绩效管理体系的问题和改进方向 对职业发展的看法和期望,