领导行为与领导理论 经典

第六章 领导行为与领导理论,第一节 领导概述 一、领导、领导者与领导行为 （一）什么是领导 领导是引导和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行为过程。 其中包括三个方面的涵义： 领导是一种过程，不是静态而是动态的行动过程； 领导是一种影响力； 领导的目的在于达到群体或组织的特定目标。,（二）领导者,所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为过程者，简言之，领导者就是实现领导行为的人。 1、权力是领导者的基本特征。 2、责任是领导者的根本属性。 3、服务是领导者的实质内涵。,（三）领导行为,领导行为是指领导者致力于实现组织目标的行为。它是围绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为和职能行为的总和。,二、领导体制的变化和发展,自从18世纪工业革命以来，随着科学技术的进步、生产的发展和企业规模的扩大，企业领导体制也经历了一个变化和发展的过程。,（一）家长制领导,家长制领导方式是从中世纪封建社会脱胎出来的，生产和技术还很不发达的现代工业企业初期的领导方式。企业不论在生产上、技术上的领导，都沿袭着封建主义的家长制的领导方式。老板既是企业的所有者，同时也是企业的管理者，一切由老板说了算，一切取决于他的个人经验和判断。这种领导方式一直沿续到19世纪中叶。,（二）经理层的兴起,1841年10月5日，在美国的一条铁路上（马萨诸塞纽约）两列客车迎头相撞，导致二人死亡，七十一人受伤。这次事故在社会上引起极大反响，人们严厉谴责老板没有能力领导现代化企业，在马萨诸塞州议会推动下，对这个铁路公司的领导体制进行了大胆改革，建立了各级责任制，选拔有管理才能的技术专家担任领导。而老板只拿红利，不插手具体的经营管理业务。这就是美国第一家由全部拿薪水的经理通过正式管理机构管理的企业。,特点,这种领导体制改革具有两个特点：第一，使企业的财产所有权与经营管理权分开；第二，管理企业的领导者都是从精通本企业生产过程的技术专家中选拔，也就是说是由“硬专家”转行的。经理制产生后立即在实践中显示出巨大的优越性，并迅速在整个社会中得到普及和提高。,续,（三）职业“软专家”领导 （四）专家集团领导,三、领导的功能,（一）组织功能 领导的组织功能属于管理学研究的范畴，而不属于组织行为学主要研究的范围。管理学认为，实现企业目标是领导的最终目标，围绕这个目的，领导者必须充分地利用主客观条件，制定企业目标并进行决策，合理地使用人力、物力、财力和信息等，建立起科学的管理系统，所有这一切，就是领导的组织功能。,(二)激励功能,组织行为学认为，激励功能是领导的主要功能。一个领导者是否具有这种激励下属的能力，直接关系到领导行为的效能。 事实证明，即使目标再好，组织再合理，管理再科学，如果领导者缺乏激励功能或者不能很好地发挥自己的激励功能，就无法实现企业的目标。,领导激励方式,比较常用的领导激励方式主要有以下几种： 1、目标激励。2、物质激励。 3、奖惩激励。4、信任激励。 5、任务激励。6、行为激励。 7、参与激励。8、关怀激励。,四、领导者的影响力,（一）权力性影响力 领导者的地位权力是影响领导行为的强制性影响力。它是由社会赋予个人的职务、地位、权力等条件构成的。因此，该影响力并非人人都有，只有群体组织的领导者才有，它是领导者对被领导者产生的一种强迫性的影响。,构成,1、传统因素。传统观念认为，领导者比一般人高明，具有权威性，必须服从。 2、职位因素。居于领导职位的人具有组织赋予的一切权力，强制被领导的个人、组织服从指挥。 3、资历因素。领导者的资历主要与过去担任过的领导职务有关，往往是资历越深，职位越高，权力越大，强制性也越大。,（二）自然性影响力,自然性影响力也称为非权力性影响力，实际上也就是人们常说的“威信”。这是由于领导者自身具有良好的素质而受到的被领导者的敬佩，靠领导者自已的威信和以身作则的行为来影响别人接受自已的意见，从而起到领导的作用。,构成,1、品格因素。领导者的思想、品行、道德、人格和作风等。 2、知识因素。领导者具备的专业知识以及相关的学科知识等。 3、才能因素。领导者的决策能力、组织管理能力、创新能力、与人合作共事的人际关系能力等。 4、情感因素。领导者对他人和客观事物好恶倾向的心理以及采取的相应行为等等。,第二节 领导理论,一、领导方式类型论 勒温以权力定位为基本度量，把领导者在领导过程中表现出来的典型工作方式与作风分为三类： 一类是专制作风，一类是民主作风，一类是放任自流作风。三种极端作风并不常见，大量领导人采纳的是介于其中二者之间的混合型 。,1、专制型领导,专制型领导者实行个人独裁领导，把权力完全集中于自己手中，所有的政策均由领导者个人决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者个人发号施令行事；工作任务分配及人员组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。,2、民主型领导,领导者实行参与领导，把权力交给群体。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度，通过讨论，使其它人员对工作全貌有所认识。在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当的选择机会，民主型领导者关心他人，尊重他人，把自己看作群体的成员。,3、放任型领导,组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见，工作进行几乎全依赖组织成员各人自行负责。,二、行为方式理论,（一）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论 以L·利克特为代表的美国密执安大学社会研究所的有关研究人员从40年代就开始了对领导问题的研究。通过对许多领导人及其下属人员的访问调查，他们发现领导人的行为或领导方法基本上有两种形式。,形式,一是以工作为中心的领导方式。其特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详细的规定办事。 二是以员工为中心的领导方式。其特点是：重视人员行为反映及问题、利用群体实现目标、给予组织成员较大的自由选择的范围。,续,利克特认为，这两种领导方式是相互对立的，一个企业领导者不是属于以工作中心的领导方式就是属于以员工为中心的领导方式，不可能同是两种类型的领导方式。研究表明：以员工为中心的领导要比以工作为中心的领导的效果更好。,（二）领导行为四分图理论,美国俄州立大学的研究者们在从事领导问题的研究中发现，领导行为可以用“关心人”和“关心组织”两个层面来加以描述。 “关心组织”，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。 “关心人”，主要包括建立互相信任的气氛，尊重部下的意见，注意下属的感情和问题等。,领导行为四分图,（三）管理方格理论,在领导行为四分图的基础上，美国组织行为学家布莱克（Robert. Blake）和穆顿（Jane. Mouton)教授于1964年提出了“管理方格理论”。这是一张对等分的方格图，横坐标表示管理者对生产的关心，纵坐标表示管理者对人的关心。评价管理人员的工作时，就按其两方面的行为，在图上找出交叉点。这个交叉点便是他的类型。,管理方格,FG,五种典型的领导方式,1、“1.1型方式”：表示对工作和人极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。因而称为“贫乏型的管理”。 2、“9.1型方式”：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不至于干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称为“独裁的、重任务型的管理”。,续,3、“1.9型方式”：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。 4、“5.5型方式”：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐于维持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。,续,5、“9.9型方式”：表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需要最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得很高的工作效率，因而被称为“集体精神型管理”。 这种管理方式充分显示在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织更有效、更协调地实现既定目标。,三、权变（或情境）理论,无论是对领导者的性格特征研究还是对领导者行为研究终究是一种静态的研究。 60年代末至70年代初，以菲德勒（F.E Fiedler）的领导理论的提出为标志，产生了权变的领导理论（也称为情景理论）。这是一种对领导行为的动态研究。,（一）影响领导行为的因素,领导行为效果的好坏，取决于多种因素： 1、领导者的个性特点 2、领导方式与作风 3、下级的特点（行为方式、综合素质、个性因素等） 4、群体特点（规范、凝聚力、士气、沟通） 5、组织特点（结构特点 、文化特点） 换言之，有效的领导是多种因素共同作用的结果。,（二）菲德勒模式（P179）,菲德勒认为，任何形态的领导方式都有可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。 菲德勒提出的两种领导风格： （1）关系导向 （2）任务导向 决定领导方式有效性的环境因素 （1）上下级关系 （2）任务结构 （3）职位因素,菲德勒模式,菲德勒模式,。,。,（三）领导生命周期理论,1、提出：由卡曼（ A.K.Karman ）首先提出，后由赫西（P.Hershey）和布兰查德（K.Blanchard）发展成一个流传甚广的权变理论。 2、该理论强调应根据员工的成熟程度不同采用与之相应领导行为，以提高其工作的积极性和效率。 3、成熟度的衡量标准： （1）年龄 （2）成就感 （3）工作经验 （4）技术水平与能力 （5）受教育程度 （6）自控力,4、领导生命周期理论模式,模式图,