DDI目标授权

目标授权,课程目标及收益,参考学员手册第一页,ICE BREAK,自我介绍,第一章：分配工作的方式,在本章中你将学习到：学习方式：,授权的必要性 分配工作的方式 授权的益处 授权与员工发展的区别观看视频 分组讨论 演练,视频空中楼阁,视频讨论,管理者为何不愿意授权？,你是一个事必躬亲的人吗？,不愿意花费时间和精力去辅导员工胜任授权任务。喜欢自己做事情而不信任别人能完成的一样好。,应该授权而没能授权的任务,记录在学员手册第22页,分配工作的方式有哪些？,分配工作的方式（演练）,学员手册,练习内容：分配工作的方式学员手册：第2-3页练习时间：7分钟要求： 以小组为单位；指派一名团队成员记录小组选择以及选择的理由；所有任务完成后，分享你们的选择。,分配工作的方式（演练）,新情况！你的选择是否有变？,授权 推卸,100%分派工作任务不顾员工能力与意愿不提供支持也不进行监控,第六种分配工作的方式,授权的好处,对个人而言,对团队而言,授权投入与收益,现在,保留任务,未来,授权,你的时间投入,授权如何帮助企业达成目标？,当你想要保留任务而不授权时,请参考学员手册授权分析工具表,授 权 分 析 工 具 表,授权与员工发展的区别,谁是合适的授权人选？,第二章：谁是合适的人选,在本章中你将学习到：学习方式：,采用一系列评判标准选出担任任务的最佳人选。案例讨论,谁是合适人选：任务一,学员手册,练习内容：任务一学员手册：第2-3页练习时间：10分钟要求： 以小组为单位；了解任务一及相关候选人轮流推荐候选人，并说明候选人在担任任务时的利弊。小组集体讨论确定人选。,任务一,约翰,平易近人、表达能力强并且技术能力出色。 缺乏工作经验，销售部的领导会有所顾虑。,海蒂,任务会帮助海蒂取得更大进步，或者能使她迅速达到高级经理的水平。 性格腼腆，但这个任务要求她要在高度公开的场合下与客户进行交流。,艾娜,拥有可以完成任务的工作经验，或许能够重新唤起她对工作的兴趣。 将这个持续发展的任务分派给个有活力的成员，取得的效果或许更好。,胡安,拥有卓越的技能水平，而且在客户面前具有巨大的创造性。 在讨论技术性问题时别人会因为他的言语过于专业而分反感。,艾尔,他具有庞大的客户群，而且他可以很轻松地完成任务。 过度操劳，其他团队成员对艾尔经常负责重要任务已经有所怨言。,谁是合适人选：任务二,学员手册,练习内容：任务二学员手册：第2-3页练习时间：5分钟要求： 以小组为单位；了解任务二及相关候选人轮流推荐候选人，并说明候选人在担任任务时的利弊。小组集体讨论确定人选，可参考学习卡的提示。,任务二,约翰,曾在竞争对手的公司工作过两年，熟悉其它公司部门流程的相关情况。 入职较短，对本公司部门流程的情况缺乏了解和相关经验。,海蒂,这项任务会使她得到发展甚至增加她的自信。 为人腼腆，可能难以融入小组当中。,艾娜,17年的工作经验使她对相关情况了若指掌，有助于对部门流程实施改进。 对任务缺乏积极性，如果由她来协助实施改进，她可能会认为无需改进。,胡安,任务会帮助胡安提高他在项目管理和沟通等方面的技巧。 这项任务不注重技术，胡安会缺乏积极性。小组成员对他也缺乏信任。,艾尔,优秀的沟通者和项目管理者。 已经过度操劳。,小结,当你决定把任务授权给他人时，需考虑： 他是否具备专业的技能和知识 这些技能和知识是否需要持续发展 团队中是否存在需要提升相应技能的人 他对任务的积极性如何 个人需要与组织需要是否匹配 员工当前的工作量及增加授权任务的可能 授权对团队其他成员的影响 如果这项任务之前一直由你在负责，授权可能存在的潜在风险,第三章：授权讨论计划表,第三章：授权讨论计划表,在本章中你将学习到：学习方式：,运用基本原则、沟通守则和推展讨论技巧等沟通流程对委派任务进行讨论，以满足个人需要和实际需要。观看视频 案例讨论 角色扮演,互动流程,互动流程,发展方案,达成共识,总结讨论,开启讨论,澄清问题,尊重 同理心 参与 分享确认相互了解 提出流程建议,支持,视频二：贴近客户,学员手册 10| 13 页,在本次授权计划表讨论中，帕姆即将会遇到什么样的挑战？帕姆将本次讨论的焦点定为：尊重、同理心和支持。为什么这些基本原则在讨论中显得特别重要呢？为什么需要找机会与被授权人沟通授权任务？即便授权的任务非常简单依旧需要与被授权人充分讨论？为什么在一个授权任务的讨论中，被授权者有多大的权利需要具体明确？,视频二：贴近客户,帕姆是如何利用沟通守则和推展讨论的技巧的？帕姆是如何解决詹姆斯的顾虑的？帕姆是如何有效利用尊重、同理心和支持的基本原则的？它们对詹姆斯产生了怎样的影响？,演练：授权讨论计划表,拿出一张空白的讨论计划表 准备 所有学员分别填写讨论计划表的1-2页 扮演主管的学员向其伙伴说明授权的任务和责任 担任搭档的学员通过询问主管学员手册第17页的内容来熟悉任务 讨论 主管运用沟通流程中的各种技巧进行授权，双方只练习“开启讨论”、“澄清问题”两个环节即可。 反馈 讨论练习结束后，双方就主管讨论中有效的言行和需要改进的地方进行讨论。 确定需要进行的授权任务，可使用先前在学员手册22页上记录的任务。 你有15分钟的时间完成第一轮演练，之后交换角色用10分钟完成第二轮演练。,演练：授权讨论计划表,通过演练，你学到了什么？当你作为管理者： 哪一种互动技巧在讨论中特别有效？ 哪些问题是你需要解决的？你说了什么、做了什么去解决这些问题？ 准备阶段对于开展讨论有何帮助？当你是讨论组成员： 讨论过程中你的个人需求是什么？有效达成需求了吗？如何达成的？ 你有哪些顾虑？它们有效解决了吗？如何解决的？ 哪一条基本原则对你影响最深？ 是否理解了被授权的任务？领导的期望是什么？你有多大的权限是否清晰？ 你是否有信心完成授权任务还是感觉到很沮丧？,小结,准备十分关键。在讨论一项重要任务时，分析本次任务的范围、期望目标和授权水平，并尝试去预测你将授权的人可能存有的疑虑。 沟通守则帮助你满足被授权者的实际需求，集思广益发展方案，确保授权成功。 有时被授权者在准备不充分的情况下依旧得承担一些复杂、困难的任务。此时基本原则会帮助你满足被授权者的个人需求。 利用双向沟通确认理解来检查并确保每一个人包括你自己明白授权的范围、其他人的顾虑、感受、想法。 做出流程建议对于打破僵局或者聚焦目标都是非常有效的技能，例如把关注点从讨论障碍转移到需要得到的资源和支持。,第四章：监督与评估,第四章：评估与监督,在本章中你将学习到：学习方式：,确定监督方法，以确保在不妨碍任务执行的情况下，监督他人在执行任务上取得的进展。练习,评估：学员手册第18页,对任务设置明确、客观的目标，让人们能够检测授权的结果。鼓励接受任务的员工自行评估其是否有效完成了所委派的任务，而不是等待各种“报告”来告知其任务完成的好坏。建立监督方法见来监控授权是否按预期进行。,评估练习,快速相应客户的垂询 无效。何为快速？ 每月的销售额 有效。这是一项详细的数目评估。 乐于承担新任务，并能有效执行任务 无效。何为乐于？何为有效？ 仔细审查预算报告，发现超额部分 无效。这是监督不是评估。多少算超额？ 书写正确的订单比例 有效。这也是一项详细评估质量的方法。,监督：学员手册第19页,监督能够提供过程中客观的目标，让人们在业绩开始下滑时作出及时的调整。他们同样能够提供机会去加强那些正在取得进展的员工。刚开始严密地监督，然后在员工成功时慢慢减轻程度。过度监督会令员工失去动力和削弱授权。确认一种适合员工或团队的监督方法,小结,有效监督需要对进程按时间反馈信息，鼓励员工自我监督，但同时也要定期回顾检查工作进度，这样才能强化业绩并帮助员工在重大问题出现之前及时调整。结果评估应当是详细的，并且能反映出任务目标以及授权过程中的讨论结论。在任何可能的时候，寻求员工制定自我评估的方法。,第四章：评估与监督,帕姆和詹姆斯打算如何 评估结果？帕姆和詹姆斯打算如何 监督进程？帕姆给了詹姆斯什么样的 反馈？,学员手册 第 20 页,支持授权,支持与授权,支持,通常人们正在熟悉一项新任务或学习新技能时需要更多支持。当他们开始适应的时候，可以逐渐减少支持。 如果员工或团队在刚接手一个具有挑战性的任务而上司没有提供足够支持的话，他们很可能会失败。如果这发生了，上司一定要增加支持，回收授权，会让员工或团队感到沮丧和措手不及，他们会觉得上司不信任自己。,授权,授权应该是逐渐胜任的，而不是简单地被授予。如果在他们尝试学习新任务的基本元素时下放太多权力会让员工不堪重负。 当员工失败或者做了不好的决定时，移除权力比下放权力更难。最好的方法是在员工表现出他们能够处理好的时候给予越来越多的权力。,小结,如果你并不清楚一开始应该给予多大程度的帮助，宁多勿少。在员工开始获得技能和自信时再减少。如果你并不知道最初应下放多大权力，宁少勿多。在员工表现出他们已经准备好接受权力了再下放更多。记住：责任和权力的给予比收回容易得多。,第五章：克服障碍,第五章：克服障碍,在本章中你将学习到：学习方式：,分析委派任务中存在的障碍，并决定客服障碍的方法。小组讨论与分享 演练,克服挑战：讨论与分享,阅读学员手册二十二到二十五页。确定哪些事情和顾虑是会阻碍你授权的。 两人一组，与拍档分享自己想要授权的任务，并说明阻碍他们授权的问题/障碍/顾虑有哪些。 讨论并且写下克服这些问题/障碍/顾虑的策略。 你一共有10分钟完此项练习。,想要授权的任务阻碍授权的问题/障碍/顾虑克服问题/障碍/顾虑的策略,克服挑战：讨论与分享,小结,管理者经常授权失败是因为他们错失授权良机有时管理者没能抓住授权良机还因为害怕承当风险或者不愿意花时间去解释任务以及辅导员工胜任授权任务。如果你认可授权可以作为一种对员工个人的投资，团队和组织会产出更多的收益，你就会乐意花费更多时间去辅导员工胜任授权任务以及承担授权的风险。,THANK YOU,