非薪酬激励的人本管理(讲师版)

,讲师：陈东 2014年8月,非薪酬激励的人本管理,激励概述,情境领导,非薪酬激励,4,第一单元,激励概述,5,物质激励,6,何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前，通过你的推荐，他代表你的顶头上司-研究发展处的王处长-向刚刚接任总经理职位的吴先生，介绍研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养，以及极具说服力的口才，他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，向即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必要的准备。不过，何文汇目前正忙于六个月前由处长交付给你的某个专项工作。很不凑巧的是，该项工作也必须在三个礼拜内完成，进行专家评审验收。面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，所以意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚是欣赏。,情 境 描 述,7,你本人对能拥有何文汇这样的部属，深感欣慰。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了以下四种途径： 告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的物质奖励。 告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意。 在未来三个礼拜之内，对何文汇特别表示关爱，以令他了解你对他的器重与感激。 设法令他觉得，倘若他不将两桩事做妥，他将对不起你，因为要不是你过去常常在上司面前称赞他，他将不可能有今日。请评估以上几种激励手段，并编排它们的优劣顺位。,您会如何选择？,8,激励×能力=绩效,绩效产生公式,好！,9,工作的动力来源,_失去什么 _得到什么 _做自己有兴趣的事,恐惧,希望,自我表现,10,马斯洛的需求层次理论,自我 实现,尊重,安全,生理,实现个人能力的极限的需求,自尊及来自别人的尊重的要求,归属感与爱的需求,安全感、稳定保障的需求,食物、水、物质及免于痛苦的需求,社交,双因素理论(赫茨伯格),保健因素和激励因素 对于工作满意的相关关系,12,导致极端不满意的因素 1884个工作事件,导致极端满意的因素 1753个工作事件,成就,认可,工作本身,责任,晋升,成长,公司政策和行政管理,工作条件,与主管的关系,监督,同事关系,个人生活,与下属关系,安全保障,薪金,13,双因素理论,保健因素,激励因素,防止员工产生不满情绪， 但不能带来激励,激励员工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,认可/赞赏 进步 挑战性工作 工作兴趣 成就 责任 升职,激励因素：可以激励员工，使员工主动工作的因素,14,期望理论,M = V×E,M【 】。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V【 】指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E【 】指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,15,公平理论,OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP 对自己所作投入的感觉,Ia 对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH 对自己过去投入的感觉,16,强化理论,当行为的结果对他【 】时，这种行为就会重复出现； 当行为的结果对他【 】时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,归因方式对情感反应的影响,归因理论,18,角色扮演1：激励意愿不高的员工,阅读案例 选出两个代表进行角色扮演 角色扮演时间：10分钟 观察员在角色扮演结束后进行评论,BEST模型,20,满足个人需要的基本原则 Key Principles， KP,离职原因,80%的辞职原因是假的 95%的离职跟团队有关，跟企业有关,21,离职面谈比新人面谈更重要,离职面谈金玉良言,22,过去的感谢你！,未来的祝福你！,23,激励的误区,激励是公司的事情 重业务不重激励 激励=奖励 不就是钱的事吗？ 随意 我的激励没问题,了解员工需求,知己知彼，方能百战百胜 待遇 保障 工作时间 提升 学习成长,逻辑树分析,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分，使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,逻辑树的关键原则,完全穷尽,相互独立,MutuallyExclusive,CompletelyExhaustive,27,案例讨论,工作经历中 印象最深刻 的激励经历 分享,你可能并不了解员工想要什么,29,中层经理不能直接动用的激励菜谱,奖励制度 职业发展 晋升 员工持股 加薪 福利 显示身份,物质激励,30,月度优秀奖 月度冠军 销售冠军 进步最快奖 技能比赛冠军 团队绩效奖 破纪录奖,公平公开透明,31,精神激励菜单,目标激励 参与激励 竞赛激励 荣誉激励 内在激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 表扬激励 授权激励 信息激励 学习激励,文化激励 形象激励,32,第二单元,情境领导,33,是指影响团体达成目标的能力,领导力（leadership）,34,情境领导的假设,针对不同部属所处的不同情境, 必须”使用”不同的领导方式对相同(同一)部属不同的任务, 亦应使用不同的领导方式 适合才是成功领导之道,35,变化,动态,发展,情境领导核心思想,36,情境领导®领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力 没意愿 或不安,低能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,37,某个下属 在接受、负责并执行一项具体的工作或活动 时所表现出 的能力与意愿 程度,准备度,能力 Ability,Willingness 意愿,38,准备度,能力,意愿,现在表现出,“知识(Knowledge)，经历(Experience)，技能(Skill)”,“信心(Confidence)，承诺(Commitment)，动机(Motivation)”,下属准备度,39,工作行为（任务行为）,领导者为下属定义工作角色，目标，绩效标准，说明你的期望，讲述他们“该做什么WHAT”，“如何做HOW”，“何时WHEN”，“何地WHERE”完成？如果多过一个人，那么“谁做什么WHO”，监督并评估绩效，具体关键行为包括：,目标设定组织协调 设定时间 指导与引导 控制与评估,40,关系行为（支持行为）,领导者在进行双向（或多项）沟通 时，所采取的倾听，激励，给于心理支持的行为，告诉下属为什么去做（WHY） 具体关键行为表现为：,给予支持 沟通 激励互动 积极有效倾听 提供反馈,41,情境领导®领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力 没意愿 或不安,低能力 有意愿 或自信,有能力 没意愿 或不安,有能力 有意愿 并自信,四种领导风格,42,工作行为（指挥性行为）,关系行为（支持性行为）,43,第三单元,非薪酬激励,44,精神激励菜单,目标激励 参与激励 竞赛激励 荣誉激励 内在激励 兴趣激励,榜样激励 感情激励 表扬激励 授权激励 信息激励 学习激励,文化激励 形象激励,45,工作本身就是一种激励,高度授权发挥自我创造的空间失误当作可借鉴的经验具有高度挑战性学习锻炼的机会有助于个人和专业的发展工作丰富化,46,参与激励,班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”,核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,47,表扬激励,人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望 威廉·詹姆斯,无本万利之术,赞美,48,分别让水读日、英、德文 “爱和感谢”的结晶。彼此相像，这样的水结晶充满了喜悦，并形成像盛开的鲜花一样的模样。,49,让水读了“真恶心，讨厌，我要杀了你” 所拍的照片。,50,具体一些称呼对方的名字目光交流发现别人内在的优点更能打动对方,在赞扬之后加上问题（开放式）问题,怎样有效表达直接的称赞,怎样帮助别人接受 我们的直接称赞,赞赏的七个原则,51,52,关键语句,荣誉激励,榜样激励,竞赛激励,M1,M2,M4,M3,表扬激励,领导对工作的认可,54,建设性批评的原则,信任公式,信任是团队精神的最核心基础,56,建立信任六要诀,信心,参与,意愿,接触,了解,感觉,57,团队精神的载体,视频案例：美丽夏日,58,小 结,激励的影响因素员工真正的需求情境领导中层经理激励菜单建设性批评的七个原则,