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企業目標責任制考核方法與實例.

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企業目標責任制考核方法與實例.

企业目标责任制考核方法与实例企业目标责任制考核方法与实例 目目 录录 第一篇第一篇 绩效考核绩效考核团队动力机制团队动力机制 用人的问题解决了,所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人 绩效考核管理者的缓绳 考核与企业的经营管理 绩效考核的目的 缰绳的作用 以人为本 脱缰之马没有业绩考核导致混乱 ××公司改革要项“人”最重要 用 10赚 50营造干部危机意识离不开考核 第二篇第二篇 绩效考核与薪资模式绩效考核与薪资模式 薪资模式 基本薪资有两种含义 企业运作中的工作性质与分配制度迷茫 评语法 立体考核法 情景模拟法与系统仿真 PM 理论及应用方法 面谈(Interview)方法 UQOPI 人物比较法 自我申报法 减分法 生产记录法 标准尺度法 配对比较法 第四篇第四篇 国标责任制考核国标责任制考核 几个不同的概念 目标与绩效 绩效是工作流程中各个环节的输出值 组织是一张由工作链条组成的网 岗位是一个或多个角色的组合 目标管理与目标责任制考核 第五篇第五篇 国标责任制考核的指导思想与模型国标责任制考核的指导思想与模型 出发点、过程与结果 过程与结果的关系决定了考核的重点 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍 创造性程度决定浮动工资的比例 企业目标考核项目的过程与结果分析 组合考核模型 目标考核的四大组成部分 制定目标考核制度必须考虑的问题与对策 目标考核里的利益捆绑 专核工资或浮动工资的确定方法 目标为准的考核办法把给分法改为扣分法 标考核应排除“能力考核” 标考核应排除“态度考核” 第六篇第六篇 目标责任制考核的实施策略与步骤目标责任制考核的实施策略与步骤 实施策略 实施目标责任制的几个环节 目标责任制考核项目设计要点 目标考核的震撼力保证措施 目标制考核易出现的问题 实施步骤 分析确定目标考核指标体系 制定目标考核指标体系的原则 目标责任制实施中的渐进原则与方案 考核结果的反馈 对考核者进行培训 考核执行中的误区 案例一: ××公司实施目标责任制考核的建议报告(摘要) 案例二: ××公司干部目标责任制中浮动工资的确定 案例三: ××公司基本工资与浮动工资构成 第七篇第七篇 生产型企业目标责任制考核标准实例生产型企业目标责任制考核标准实例 行政郁 业务部 供应部 制造部 品管部 技术部 财务部 第八篇第八篇 生产型企业目标责任制考核标准改进实例生产型企业目标责任制考核标准改进实例 工程部 品管部 制造部 财务部 行政部 其他 第九篇第九篇 贸易型企业目标责任制考核标准实例贸易型企业目标责任制考核标准实例 管理人员 第十篇第十篇 贸易型企业目标责任制考核标准改进实例贸易型企业目标责任制考核标准改进实例 业务部门 行政部门 第十一篇第十一篇 企业目标考核之职务分析实例企业目标考核之职务分析实例 有关说明 管理人员 业务人员 第十二篇第十二篇 企业目标考核实例企业目标考核实例 交期达成状况 成本状况 质量状况 安全状况 质量管理体系 员工离职率 呆料() 呆料金额 新产品开发 设备保养 人员纪律 岗位考核奖 水电 4() 管理费用水平 损耗率 月亏损比率 库存资金占用率 工艺卡 模具设备台账 账、物、卡相符(开单规范) 现场环境管理 合格率(批) 产品防护 上司考核奖 附附 录录 附录一 目标考核补充事项说明 附录二 企业目标责任制考核专用软件 附录三 企业目标考核常用指标之定义 参考书目 第一篇第一篇 绩效考核绩效考核团队动力机制团队动力机制 用人的问题解决了,所有的问题也就解决了用人的问题解决了,所有的问题也就解决了 问题提出问题提出 一个企业可以发展到多大?你认为你的企业可以做到多大的规模? 什么样的老板可以把一个企业不断做大而没有极限? 一个已经把企业做 1000 人以上年产值(或销售额)达一个亿以上的企业老 板是否可以把他的企业做到 l 万人,年销售额达几十个亿呢? 企业的极限到底在哪里?老板的极限和潜力又在哪里? 为什么有的企业发展到一定规模就出现瓶颈和止步不前? 人的能力和潜能问题人的能力和潜能问题 老板的能力是否有极限? 老板的能力是否可以进一步开发和提高? 老板可否利用别人的能力? 老板须有什么样的能力才能借用别人的能力? 怎样识别、使用、管理比自己强的人? 企业发展的几个台阶和瓶颈企业发展的几个台阶和瓶颈 企业发展的台阶和瓶颈如下图所示 集团化 大型 公司 中型 公司 小公司作坊式 跨国集团 如何从作坊式的工厂发展为小型的公司管理。 小公司管理向中型公司的过渡。 中型公司向大型公司的过渡。 大型公司与集团化。 老板的几种能力老板的几种能力 做事的能力、事必躬亲的能力。 团队的领导能力。 对领导人物的教练、顾问、辅导能力。 业务能力领导能力用人能力 做事的能力自己做事好 团队领导力自己做事并带动一群人做事好 用人和授权的能力自己不做事,让别人去领导一 群人做事 好 说明说明 能领导一群人做事,不代表能用人,让别人去领导一群人做事。 让人做事,而又可让事情得到控制,用人和授权的艺术就极为重要。 老板的极限和企业发展的极限老板的极限和企业发展的极限 老板的第三种能力即用人和授权的能力决定了一个老板的极限也决 定他的企业的极限。 用人和授权的程度,用人授权而不失控的能力是可以学习和探索的。 这个世界是可知的,但老板的观念却是有差别有保守有开明的!; 自负和封闭的老板拒绝吸收新的东西,拒绝他人的智慧,一个人孤军奋 战。 “智者千虑必有一失” 。 学习型的心态,开明的思想是一个老板进步的不二法门。一个房间不能 没有窗户或门,否则就会是封闭和死亡。 过去永远是过去,世界在变化,经验可以换得过去所有的成功,不见得 可以换来未来的成功。 不断吸收和优化自我,是一个人或企业抵抗力、免疫力的保证。 没有人能改变自己的过去,但每个人却都可以改变自己的未来。你不改 变自己便意味着让别人打垮。 不求进步,不思进取,算不上是企业家。 逆水行舟,苟且偷生者最后的结果是自身难保。 什么叫企业家什么叫企业家 一位老板说得好:“赚了钱的人并不一定是最聪明的人。 ”有钱并不就等 于是企业家。 所有的“成功”或“有钱”在大环境来讲都是必然的,但对于个人而言 却有必然和偶然之分。 有的人成功是必然性的,有的人的成功是偶然性请见下图,对于偶 然性的成功者而言,一旦环境发生某些改变,他就会从原位上掉落下来,离开 他的位置。他的位置是不稳定的,是暂时的平衡,潜伏着很大的危机。 只有不断进取、吸收的老板,才能是稳定平衡,具有抵抗力的。而只有 具稳定平衡能力的老板,才能称为企业家。 向上攀升的企业家向上攀升的企业家 见下页图,在 A 位驾驭的人员与在 B 位是完全不同的两个层次,在 A 位领导的可以是执行层,而在 B 位领导的则是干部。由此可见,工作性质发生 了很大的变化。 小公司大公司 这种分析也许你认为是多余了,但实际上却有很多老板忽略了这一点。 随着从 A 位到 B 位,甚至到更高的 C 位,这种变化的结果和极限是:老 板越来越从具体的事务中脱身而出,而变化为人的管理、团队的领导“用 人” 、 “授权”几个字从来没有像这个时候那样变得震撼人心那样与一个企 业的生死存亡、事业成败致命相关! 结论结论 一个企业成长的极限决定于其老板能力的极限。 一个老板能力的极限决定于其用人和授权能力的极限。 一个老板的用人和授权能力的极限则决定于其利用和发挥绩效考核机制 的极限。 而其利用和发挥绩效考核机制的极限又反过来受制于其自身的素质和开 明学习领悟升华的能力极限。 企业规模与老板用人企业规模与老板用人 小企业、老板想一手“搞定”的企业,我们不必去谈用人的问题;没有志 向把企业搞大,反正日子能过就好,有问题到时再说的老板也没有必要去说用 人的问题;企业发展到一定规模,有的老板还想做大,那就必须要谈用人的问 题。企业用人的典型状况有: 按组织架构分按组织架构分 老板一手完成型 老板 厂长代理型: 厂长 老板 财 务 产 品 开 发 销 售 职业经理人型: 总经理 老板 总监秘书 按按“管理跨度指数管理跨度指数”分分 管理跨度指数的定义: 管理跨度指数上司工资直接下属工资的平均值 管理跨度指数与用人风格: 管理跨度指数用人类型评述 24放手用人型放手用人、准合作型 48尝试用人型 816不敢放手型 1632老子最行型 32目中无人型 绩效考核绩效考核管理者的缉绳管理者的缉绳 问题:××公司昨天的每周例会上,两个经理吵得不可开交,正好执行总 经理去“旁听” 。到了晚上,执行总经理请顾问去协助他的助理××厂长那 个例会的主持人,并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格,以便 使会议正规化。 顾问的部分回答如下: 其实问题的症结不在开会本身,而在相关工作的绩效没有同利益真正挂 上钩。如果工作业绩同利益有挂钩,那么在问题发生的当时,这些人就早应该 吵起来了,哪里还用等到开会的时候。 利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意认为不必过于认真,等到 开会的时候,主管责骂、追究起来,才找到一个别部门的问题作为理由,以削 弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责,伤了 和气。正像一位总经理所说的:“最后是他们谁都没有措,倒是错在老板您这 里” 。这虽是句笑话,但其中的道理却是千真万确的:部属之间的混乱,责任当 然在上司身上。 在利益不挂钩的时候,吵归吵,相关的人却未必真的“当真”和“认真” :事后却往往没有结果。正如执行总经理所说:“吵完了,会也结束了,然后 大伙回家吃午饭。 ” 当利益不会受到影响的时候,人心就会得寸进尺,去“要面子” 、 “要架 子” 了。主管骂下来会没面子,于是就找理由狡辩,这理由一出来,势必踩到另外 一个人的尾巴,另外一个人也有“面子” ,于是,或者反唇相讥或者把“战火” 烧到另一位主管那里去,其结果便是,混乱局面出现了。 吵的原因是主持人要有仲裁要把主持人的权威和判断力拿出来,在 一些乱出招的人刚出招的那一瞬间就把他制住。有了这个判断力和权威,与会 人员才会对事情本身有清醒的认识,凭着准确的判断力和相关人员的清醒认识, 错者便无法混水摸鱼即便是经济利益尚未挂钩,但眼前的利益(“面子” 挨一顿臭骂)就已经不保。此种情况多来它几次,一帮人就会老实多了。从这 里看到,如果说目标考核等同利益挂钩的方法叫做制度管理的话,那么,这种 凭主管的判断、仲裁,按正确的做事风格为依据的斥责、批评则可以说是一种 文化管理的方法了。 企业的两条腿 制度管理文化管理 同利益挂钩的方式,可以让相关人员自动、主动去找到相互之间的共同 利益和分界线。比如制造部门的交期达成率,在目标考核制度上本来就不会把 供应部供料不及时(供料及时率)造成的困扰排除在外。这个制度是确定不变的, 于是制造部门就没必要再去抱怨供应部而会是尽力去帮助和监督供应部,以免大 家受损。 供应部 供料 供料及时率 制造部 成品入库 按时入库率 考核与企业的经营管理考核与企业的经营管理 企业的成功与进步,可以说是每个从业人员的成功与进步的总和。从业人 员的大功与进步在于经营者充分利用他们的知识和技能,还要充分发挥他们的 创造性、积极性、意志力和潜在的能力。 考核的作用考核的作用 考核与激励员工:凡是追求上进的员工,其内心都渴望企业对自己进行 考核,即便有时候自己做得并不出色。所以灵活地应用考核,可以把员工潜在 的工作热情激发出来,从而促进整个企业的发展。 考核与用人:发现人才、因人而用。 “人才就在你的身边,必须善于从企业内部寻找良将“王永庆 考核与企业控制:通过考核,是企业集团的各个分支统一步伐,形成 “抱团打天下”之势。 松下的人事革命松下的人事革命 实行新的干部考核标准:减少评价标准级别,拉大考核结果差距。 采用量化的人事考核标准。 推行

注意事项

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