供应商管理及采购成本降低技巧（PPT 164页）

供应商管理及采购成本降低技巧,案例研究,供应商怎样为奥迪的轿车增加价值随着新奥迪 A3 型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者 A3 通过其优秀的设计，优良的品质,安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准 A3 是奥迪仅用了 24 个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供应商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在 A4 轿车和 Avant 轿车的开发中，奥迪已经在汽车供应行业的一体化方面开创了新领域即 “同步工程“ 同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供应商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。20 世纪 80 年代，“采购”仅仅代表一个主要以低成本采购为导向的部分购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供应商时进行的整体分析作为前端供应来源的一个组成部分，这些供应商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供应商有机会以其知识和经验承担产品设计以促进生产。,采购在企业活动中的地位与作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和 营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别,项目 为基本活动进行采购 为辅助活动进行采购,产品种类 可多可少 非常多 供应商的数量 有限，清楚 非常多 采购金额 非常大，相当可观 有限 购货订单的数量 相当多 非常多 平均订货量 高 低 控制 依赖于生产计划的类型 有限，与预测有关或与项目有关的计划 决策制定单位 设计制造部门的 各个部门，随产品专业人员支配 或服务而变化,采购的定义,从外部获得的，使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。 确定需要购买的商品和服务的规格； 选择最合适的供应商； 为制定协议做准备和实施与供应商的谈判； 将订单发给优先供应商； 订单的监督和支出控制； 后续工作和评估。,供应商,进度检查和评估,发货和评估,订购,签订合同,选择供应商,确定规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,壳牌国际石油公司的采购愿景,1991 年 10 月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和服务的供应视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量”。1994 年，壳牌集团花在商品和服务上的费用是 300 亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减 7% 尽管已达到好的效果，但是在一些领域，我们并没有达到目标。壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力 1998 年 12 月，壳牌集团设立了到 2001 年每年将总成本削减 25 亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的成本产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些成本，这些至关重要。像供应链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地达到所需要的人们商业行为的转变。为了达到这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最佳的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益。(Mark Moody Stuart，壳牌集团常务董事会主席),采购管理,采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。,交易,目标 资源 约束 解决问题 的活动 人,营销/销 售部门,销售 经理,目标 资源 约束 解决问题 的活动 人,采购 部门,购买者,供应商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理,采购对企业经营的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%60% 这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,零售商,计算机,消费电 子产品,汽车,制药,服务业,典型 结构,60 85,60 80,50 70,25 50,60 80,10 40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,采购杠杆原理,单位：百万元,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,假设某公司的年销售额为 1000 万元，总开支为 950 万元，公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存，购入物料的成本占销售额的 50%。 我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调 5% ，那么资产回报率将提高多少？,销售额 1000 万元,总成本 950 万元,利润 50 万元 (75 万元),销售额 1000 万元,毛利率 5%,库存 200 万元,销售额 1000 万元,总资产 500 万元,资本周转 次数 2 次,资产 回报率 10%,(925 万元),(7.5%),(190 万元),(490 万元),(2.04),(15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50% 另一方。 面，价格下降使库存价值降为原来的 95% ，以此减少了公司资产的基数， 使资产周转率由原来的 2.00 提高到 2.04 资产回报率从原来的 10% 增长到。 15.2% ，提高了 53% 。,采购如何为企业绩效做出贡献,质量成本的降低 产品标准化 对产品设计和革新的贡献 减少库存 递增的柔性,采购货物的分类,原料 辅助材料 半成品 零部件 成品 投资品或固定设备 维护、修理和运营物品,采购的新发展,协作采购需求 物流中采购的整合 工程和生产计划中采购的整合 全面质量管理和准时生产 互惠协议和补偿贸易 环境问题,案例研究,一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关服务的软件供应商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了项目小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部顾问，随后制定了工作小组的计划。在第一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供应商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供应商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得,不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件公司开展进一步工作。候选供应商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供应商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成大量的“应用设计”。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供应商对组织的问题相当了解。新的供应商将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间,工业品市场和消费品市场的主要差别,项目 工业品市场 消费品市场,购买目标 启动生产 满足个人需求 购买动机 主要是理性的 也是情绪化的 采购职能 专业购买，男性居支配地位 消费者，主要是女性 决策 包括许多人，大量的讨论 通常是较冲动的，未向他 人咨询 特征 谈判，相互作用程度较高 通常不经谈判，相互作用程度低 产品和市场知识 大量的 有限的 订货量 通常很大 多数很小 需求 派生需求，会发生较大波动 自定需求，相对稳定 价格弹性 弹性相对小 弹性相对大 顾客数量 通常是有限的 相当多 顾客分布 有时地理集中度较高 地理分布较广,企业购买行为的基本特征,专业采购 派生需求 非弹性的波动需求 地理集中度 大额订单数量和巨额资金 有限的消费者数量,采购流程,评估,预算 支出,订购,签订 合同,选择 供应商,定义规格,例行任务,低风险,煤气 水、电,清洁 材料,散装 化学品,办公 用品,备件,办公 家具,快递 服务,商务 用车,电子 元件,计算机 终端,计算机,建筑物,电话 系统,生产 设备,