汽车服务资料－普通服务绩效管理框架方案

普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三 ） 2002年 11月 20日 机密 绩效管理实施方案讨论稿 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。 ×× 集团一体化市场物流咨询项目 1 © 2002 告说明 项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路 划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司 2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司 2003年部门经理以上管理人员的 提出了实施绩效管理的思路 方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度 2 © 2002 立绩效管理体系的目标 1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标） 2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险 3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助 4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平 /公开的激励 5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制 3 © 2002 通绩效管理体系设计和实施的总体思路 公司战略 建立一体化市场物流平台 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 资金 流程 克服绩效障碍 人员 资金 流程 监控与评估 平衡考绩表 例外部分 行动计划 奖励与指导 表现 表扬 承认 我们如何设定方向？ 需要采取什么行动？ 我们进步了多少？ 什么是我们的障碍？ 我们鼓励了正确的行为吗？ 公司总体目标分解为子目标 将各子目标分解到各职能部门和各 成各部门可能的关键业绩目标 对各部门和 成各部门和 确定各部门和 本方案的工作重点 业务战略 覆盖全国的连锁网络 一流的汽车零部件流通品牌 三年内销售规模达到 10亿 4 © 2002 整的绩效管理体系以 准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 薪资激励体系 计划、预算、流程体系 权限 / 岗位职责 职务等级序列 薪资等级序列 对位 以年薪制为核心的薪酬体系 将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同） 浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放 将收入真正与贡献挂钩 制定公司的战略规划和经营规划 制定公司预算大纲 明确组织结构和岗位职责 对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排 工作中严格按照流程办事 在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系 业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度 5 © 2002 工绩效管理程序包括四个环节 ： 计划、辅导、评价和激励 计划 辅导 绩效管理 制定季度考核指标、目标 由主管与员工填写 季度 定期沟通，提供解决问题的指导和帮助 根据实际情况调整目标 对作出的工作进行总结，评价 制定下一个季度的目标 提出改进计划 计算提成、奖金 提出晋升、个人发展、工资、调整建议 激励 评价 二级考核，明确管理层级 管理者与员工深度参与 评价结果可以用比例作为控制参考 半年度进行管理者 360度评估 6 © 2002 卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和 普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素 大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键 整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑 公司总部是投资中心， 业务战略和业务模式特点 在公司总部和各 首先在公司总部和 准确的计划 /预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提 与业绩考评挂钩的薪资 /激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障 绩效管理体系初步建议 通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标 关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正 公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，要业务流程 总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善 在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经济指标中现金流控制是关键 绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得 绩效管理体系设计要求 7 © 2002 录 预算大纲、计划预算体系 严格的执行过程 目标管理体系 2003年普通公司主要管理岗位的 8 评体系的定义和基本功能 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平 即 “ 关键业绩指标 ” 9 © 2002 战 略 规 划 经 营 计 划 评体系 每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度） 经营计划 完成公司 经营预算 签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩 制定 财务预算 财务计划 公司战略 财务预算流程 制定 关键 业绩指标 经营计划流程 10 © 2002 于 总裁 主管 (主管 专营店管理人员 基层人员 总部职能部门领导 业绩合同 合同签订 可选择做与不做 不做 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 业绩合同 部门职员 业绩合同 业绩合同 部门职员 11 © 2002 与 度奖、年终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训 工 作要 点 负责人 普通高层及中层经理、人事部 普通高层、人事部 普通各级人员、人事部、信息中心 依据三个判断依据选择 各职位的 对公司价值 /利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与培训方案 考核过程 12 © 2002 了通过 须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具 以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化 绩效评估结果决定浮动收入 举例 固定工资 浮动工资 特殊奖励 薪资总额 福利津贴 绩效评估 13 © 2002 保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统 通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值 所有的考核指标的数据来源应该一致 数据分析 数据采集 数据的获取 形成考核评分 数据分类 14 © 2002 保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 原始资料采集 可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础 成本费用 工作进度 计划完成 收入 /收益 订单完成进度 市场开发进度 投资预算 回款 财务核算 举 例 原始资料分析 形成业绩考核流 程中的可控点 15 © 2002 度重视 大力推动 中层管理者 / 被考评部门 充