通用管理能力资源与运营管理课件

通用管理能力基础级系列教程 资源与运营管理 （上）,主讲：荣立武 山东大学哲学与社会发展学院,添翼计划,添翼工程，顾名思义，添上一对腾飞的翅膀，她服务的对象是家庭经济困难学生，也就是为我们家庭经济困难学生的能力提升提供帮助，使其尽快成长成才。添翼工程是我校资助工作理念的集中体现，不但要“助学”更要“育人”，国家助学贷款、助学金等项目给同学们提供基础性保障，保证不因经济困难而辍学，而添翼工程关注的是经济匮乏使学生个人的发展受到的限制，因此学校安排专门资金向家庭经济困难提供通用管理、计算机、人际交往等方面的实用知识和技能，以提高其综合素质，提升就业能力。 通用管理能力培训为大家讲授资源与运营管理相关实用知识和技能，考试合格后由国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心统一发放证书。这个培训的费用主要两部分：1是培训费260元，由学校学生资助中心提供，2是考试管理费120元，这个由同学们自己预交，考试合格也由学生资助中心予以报销。,山大人与山大精神,山大110周年校庆 母校最终留给你什么？,课后要求,“添翼工程”受助学生培训结束后，学生应撰写总结与心得，包括参加“添翼工程”的心路历程与收获、对“添翼工程”的意见与建议等，要求感情真挚、语言流畅、文风朴实，字数不少于800字，文尾请注明作者真实姓名、学院和联系电话，发送电子版至学生资助中心信箱zzzxsdu.edu.cn。,通用管理能力简介：,何为通用管理能力认证？,通用管理能力认证体系是由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心引进国外先进理论和资源组织制定的包含一系列通用型管理课程的教学考核系统，它是建立在对就业者应具备能力的长期研究和开发的基础之上。整套体系将就业者在工作过程中所涉及到的具有共性和普适性的管理技能、方法和工具以模块化的方式组织起来，为就业者提供全面的管理技能和素质训练，它适用于每一位就业者、管理人或潜在的管理人。,企业需要什么样的大学毕业生？,软硬兼备人才 硬件：毕业院校、专业背景、学习成绩； 软件：职业能力（沟通能力、团队合作能力、发展潜力等）、社会实践背景、职业精神与基层心态,学习通用管理能力的好处,获得国家权威的管理能力证书（证明文件） 国际权威的职业素质标准（欧洲、新闻集团） 拓宽择业范围；丰富自己的职业生涯发展方向；增强就业竞争能力。（多面手、复合型人才） 为在今后工作岗位上的持续晋升奠定基础 达到国家乃至国际认可的管理标准，成为中国加入WTO后国际化的白领甚至金领职业经理人 企业青睐双证大学生,通用管理能力项目背景,能力的概念,能力： 才能和办事的本领 Ability：The quality of being able to do something; the physical, mental, financial, or legal power to perform；A natural or acquired skill or talent.,通用的定义,大学生应有通识，又应有专识，再则曰大学卒业之人应为一通才，亦应为一专家，故在大学期间之准备，应为通专并重。通识，一般生活之准备也，专识，特种事业之准备也，通识之用，不止润身而已，亦所以自通于人也，信如此论，则通识为本，而专识为末，社会所需要者，通才为大，而专家次之，以无通才为基础之专家临民，其结果不为新民，而为扰民。 梅贻琦,什么是通用管理能力？,通用管理能力是不同职业群体中体现出来，具有 共性的管理技能和管理知识要求，超越了某个具 体职业（市场营销管理者，人力资源管理者）特 定知识和技能，一切管理者应当共同具备的、最 重要的、最基本的能力和才干。,通用管理能力证书构成 （基础级）,在西方发达国家，资源使用管理和运营绩效管理已经成为企业各管理阶层人员的必修课程。其最大可取之处在于帮助学习者掌握科学的管理方法和实际应用技能，使之提高资源使用能力以及运营绩效管理能力。这些都是一个管理者胜任其工作所必需的，也是管理者成功开始其职业生涯所必备的技能。,资源使用课程结构,运营绩效课程结构,通用管理能力基础级对应两个证书，分别为： 个人与团队管理证书、运营与绩效管理证书,通用管理能力证书体系,完整体系介绍,企业人力资源管理基础知识,财务管理基础知识,职业 安全,工业 工程 以及 现场 管理,第一单元 招募并留住伙伴,熟悉招聘的过程 掌握工作描述的技能 掌握面试技能 能够成功安排就职 帮助新员工尽快适应,案例一 晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的发展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它部门经理有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘，被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。 03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。,小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，（备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的置后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。）你看这几张用人需求，对人员资格描述那么含糊。叫我怎么做招聘广告。再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真怀疑他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子。” 小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上，告诉他们没有这些基础资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。” 小夏：“你以为我没说，催了好几次了，口头上都答应的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。”,小梁：“那你就只能缓缓。” 小夏：“缓，我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备不足影响部门绩效，问到为什么不及时补充人员，回答就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有合适的人，总不能怪我工作不得力吧！”,小夏为什么遭遇了这样的困境？问题到底出现在哪里？ （1）对于企业规模扩大的准备不充分。（总经理的责任，人力资源经理的责任，部门经理的责任）。 （2）对于人才这一企业最重要资源的忽视。（人力资源经理的责任，部门经理的责任，招聘专员的责任） （3）招聘工作的紊乱（前瞻性缺失，规划不完善）,怎样避免出现类似的困境？,第一章 招聘过程,考核知识点 1、招聘过程 2、工作描述 3、人员规范 4、法律法规,考核要求 1、了解招聘人员的主要任务和具体工作 2、了解涉及的法律法规 3、掌握阶段和流程 4、掌握工作描述、人员规范、任职资格 5、了解应聘人员的来源、筛选的标准、如何测试应聘人,评估员工需求，制定招聘规划,第一步：确定招聘的人数和岗位（谁来确定？凭什么确定？） 第二步：选择招聘的方式与渠道 第三步：确定招聘时间 第四步：发布招聘消息 第五步：制定招聘预算,职位说明书,职位标示：告诉应聘者这个职位叫什么，以及在公司中处于一个什么位置。 职位概要：一句话概述这个职位要做些什么。 职责描述：更具体的工作责任描述。 业绩标准；工作关系；使用设备；工作环境；任职资格等等。,工作描述和任职资格,该项工作的主要目的 该项工作的主要任务 该项工作的范围,与该项工作直接相关的技能、知识和能力 候选人应具备的工作经验和类型 与该项工作相关的个人品质或个人情况的详细信息,任职资格（第16页）,任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。 任职资格是指完成岗位工作所需要的最低要求，不应人为地提高。为了体现其导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即拔高要求。,每种任职资格都有其核心行为和角色行为 1、核心行为：不管从事何种工作，所有员工都应具备的行为方式 2、角色行为：某一特定级别的员工证明自己资格的方式,通过确定任职资格，就能建立准确的工作描述，在工作描述中概述了候选人应具备的技能、知识。在面试期间，应该有针对性的询问一些问题。,工作分析概念,工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能,工作分析所应包含的信息-7W,1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）,工作分析的应用,人员招聘与甄选 人力资源规划 考核与培训 公平的薪酬体系 有效的监督 劳动保护,招聘广告,方法： 1、内部招聘 2、就业服务中心或职业介绍所 3、商业代理机构 4、专业猎头公司 5、全国性或本地报纸及电台 6、专业杂志 7、互联网 8、本地学校和就业服务处 9、口头传播,需要注意避免触犯法律法规： 性别歧视 种族歧视 残疾歧视 地域歧视,申请者的筛选,在决定参加面试候选人时，有两种可供选择的标准： 基本标准：申请人必须具备这些知识、技能、能力和经验，才能够正常完成工作。 优先（必要）标准：如果申请人具备了这些技能、知识、能力或经验，对开展工作是非常有帮助的，但没有这些能力也能正常完成工作。,选择标准非常有用： 发布广告时附带申请表格，公司能够保证缩小选择范围，避免不合适该职位的申请人进入面试。 能够快速、公正的选出最终候选人。如申请人较多，开始只考虑具备基本标准的人，然后继续考察那些满足大多数优先标准的人。,第二章 面试的技巧和甄选过程,考核知识点 1、面试时间及地点要求 2、面试方式 3、面试技巧,考核要求 1、了解面试必须要确定的四件主要事情及时间和地点 2、掌握小组面试和一对一面试的特点及面试过程中遇到的问题 3、了解面试负责人的任务，及其易犯的错误 4、掌握面试中的提问技巧，了解应聘者应具备的资格,面试必须确定的四件主要事情 （面试的目的）,应聘者是否能干这份工作 应聘者是否决定接受这份工作 应聘者是否能与团队的其他成员和睦相处 应聘者能给团队带来什麽,完整的面试过程（结构化面试）,介绍面试过程 带领候选人参观办公地点 提供有关公司和该项工作的背景信息 核对申请表或履历上的信息 询问一些深层次的问题以进一步了解候选人 解释工作期限和条件（薪资、假期、工作时间等） 询问候选人是否有疑问 询问他们是否对该项工作有兴趣 告诉他们何时面试结果能出来以及怎样通知他们 如果候选人有面试支出，解释如何报销 感谢他们来参加面试,面试中应避免的问题和面试要点,根据外表和言行贸然下结论：避免根据第一印象做出仓促判断 晕轮（镜像）效应：根据自己的好恶会阻碍自己做出正确判断的能力 逻辑错误：做出错误假设，如填字游戏 肤浅、太随意 疲劳 说得太多：应聘者的谈话应占到70% 使用行话过多：语言要通俗易懂,过程公正 对所有应聘者使用同一标准 所有人参加同样测试 向所有人问同样的问题 使用评分系统，可以客观比较 确保所有决定都是客观的 保留有关应聘者的详细记录和资料,面试问题及回答技巧大公开 1,1、我们为什么要聘用你？ （测试对方的沉静与自信。）需要一个简短、有礼貌的回答：“我能做好我要做的事情 、“我相信自己，我想得到这份工作 。 2、为什么你想到这里来工作？你为什么来应聘这份工作？ 测试对方是否此前进行了大量的准备，是否有兴趣了解这家公司。从而判断他的态度和动机。 3、这个职位最吸引你的是什么？你对我们公司有什么认识？ 这是一个测试对方对这个公司、这份工作看法的机会。使考官确认候选人是否具备要求的素质。 4、你是否喜欢你老板的职位？你过去的上级是个怎么样的人？ 过坏的评价或过度赞美上任老板都是不恰当的，因为今日他能在你前说他人，明早他能在人前说你。中肯的回答能看出一个人的智慧和心胸，,