腾讯领导力发展体系

腾讯领导力发展体系腾讯领导力发展体系 ( (一一) )领导力体系的设计哲学领导力体系的设计哲学 领导力通道属公司职业发展系统中的管理族职业发展通道。领导力通道管理的理念是 推动各级管理者不断地提高自己的实际工作能力，以适应所在岗位的任职资格要求，适应 管理工作和公司发展的需要。 领导力能力评估是以领导力通道标准为依据，以实际工作为基础的考评方法，它强调 的是“能干什么” ，而不是“知道什么” ，其评估的依据来自实际工作中的表现。 （二）领导力体系与员工职业发展体系的区别（二）领导力体系与员工职业发展体系的区别 区别区别领导力体系领导力体系员工职业发展体系员工职业发展体系 目的通过识别腾讯对管理者能力和行为 要求，支撑公司战略和文化 为普通员工提供专业发展的通道， 促进员工在专业能力的精专 理念在不同等级的管理者，强调必须 “胜任”本级领导力定义的要求 员工符合本级标准要求同时还须提 升自己以达到下一个级别要求 方式公司根据战略需要主动识别和培养 有潜质管理者 主管必须关注“所有”下属的职业 发展 能力注重计划、监督、控制等管理能力 培养 注重专业能力和基本工作方法的培 养 （三）领导力职业发展阶梯（三）领导力职业发展阶梯 标准标准 1 1、阶梯、阶梯 （1）级别代码：L1 级别名称：监督者（Supervisor） 级别定义：监督下属员工或/和低级别管理者。能够对下属进行日常监控以支持 Team 日常运作和取得业务目标，同时参与具体业务运作。能够作为下属进步的阶梯。 本级别管理者没有人事、财务预算控制权，但包括考核权。 （2）级别代码：L2 级别名称：管理者（Manager） 级别定义：管理高技能员工和 Supervisors，可以管理一个相对对立的部门，或 者协助高级别管理者管理一个部门。计划、指导和监控员工工作；可能参与战略性的事务； 为直接下属的发展提供指导。 对部门的预算、人事可以有控制权。 （3）级别代码：L3 级别名称：高级管理者（Senior Manager） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定战略、方针和政策；直接负 责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；为既定组织的长期有效运 作负责，背负一系列可衡量的运作、功能和战略层面指标，对功能层面战略负责；对公司 的业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养管理梯队。 （4）级别代码：L4 级别名称：领导者（VP: Value Person） 级别定义：管理一个或多个主要的功能/部门；制定公司战略、方针和政策；直 接负责组织某类业务运作、保证战略一致性和协调与其它组织关系；对公司某类业务运作 目标负直接责任，对为既定组织的长期有效运作和对公司整体贡献负所有责任；对公司的 业务战略方向提出直接、有响应力的建议；培养成为 Officer 候选人所需要的能力。 2 2、 标准标准 领导力级别标准主要由能力项构成。能力项包括：客户导向、组织发展、执行力及人 形象塑造四项内容(请见图1-领导力级别标准) 能力项详细内容请见表1 表1-领导力能力项列表 能力项能力项详细内容详细内容 客户导向预估客户需求、关注客户、创造客户价值 组织发展团队管理、变革管理、人才培养 执行力工作管理、流程管理 个人形象塑造职业操守、个人情商 根据级别标准,确定领导力的关键识别点,请见表 2 表表 2-2-领导力级别标准关键识别点领导力级别标准关键识别点 各级管理人员各级管理人员“客户导向客户导向”项目关键识别点项目关键识别点 评估要素评估要素SupervisorManager/Senior ManagerLeader 预估客户需求预估客户需求根据市场信息，预见预见客户需求，并制定制定 计划计划以适应客户和市场需求 评估变化中的客户需求对业务领域业务领域的影 响 根据市场信息，预见逐步显示出的预见逐步显示出的客户需 求，制定针对性地、创新的方案制定针对性地、创新的方案以适应客 户和市场需求 评估变化中的客户需求对腾讯和本部门腾讯和本部门的 影响 根据市场信息，预见潜在的预见潜在的客户需求，推动推动 组织策略组织策略以适应客户和市场需求 评估变化中的客户需求对腾讯腾讯的影响 关注客户关注客户将工作的目标与贡献与客户满意度联系 起来，针对客户意见作出决策和行动 无条件的保证对客户的承诺，发展和维 持良好的客户关系 建设方便合理的系统、流程，使客户很 容易与腾讯合作 建立并理解部门的贡献与客户满意度之间 的直接的联系，针对客户意见作出决策和 行动 无条件保证对客户的承诺，发展和维持良 好的客户关系 积极培养以客户为中心的的文化，保证客 户服务的灵活性和及时响应度 建立并理解部门的贡献与客户满意度之间的 直接的联系，针对客户意见作出决策和行动 无条件保证对客户的承诺，发展和维持良好 的客户关系 积极培养以客户为中心的的文化，保证客户 服务的灵活性和及时响应度 创造客户价值创造客户价值鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价 值 和客户、合作伙伴共同寻求和共享新的 价值点 通过更高效的执行力来建立和维持客户 忠诚 鼓励员工寻找新的方法来为客户创造价值 和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共 享新的价值点 通过更高效的执行力来建立和维持客户忠 诚度 设计出超越客户的预期并能显著增值的解决 方案 和客户、合作伙伴形成战略联盟寻求和共享 新的价值点 通过更高效的执行力来建立和维持客户忠诚 度 各级管理人员各级管理人员“执行力执行力”项目关键识别点项目关键识别点 评估要素评估要素SupervisorManager/Senior ManagerLeader 工作管理工作管理任务管理评估标准：任务管理评估标准： 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 根据上级部门的规划或部署制定团队工作目 标 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、 物、信息等） 面向目标，确定执行计划的具体工作方法和 活动 深入分析工作中易出现失误或问题的环节， 并设计相应的监控点及防范措施。 组织实施工作计划组织实施工作计划 明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡 量标准 指导团队成员制定相应的个人工作计划 组织工作资源及时到位 认真听取员工对工作实施的意见和建议，正 确实施正向牵引 指导和控制工作计划的实施指导和控制工作计划的实施 及时检查、分析和评估各项工作结果 有效指导下属工作方法或活动进行 找出偏离计划目标的原因和工作中的失误， 提出改正措施，必要时上报主管及所影响的 接口部门 在职责范围内立即实施改正措施，促成问题 的解决 绩效改进绩效改进 确定明确的团队工作改进目标，制定改进计 划 制定可操作的改进措施并确保执行 定期对团队工作改进情况进行评估、检查， 对有关的改进措施及时充实调整 目标管理：目标管理： 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 根据公司战略目标及本系统相关策略与方针 确定部门的中短期工作目标及优先顺序 制定工作计划和业务预算，保证对上级目标 的继承性和对部门工作的牵引性 将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计 划，设立监控点和控制基线, 充分考虑执行中的风险要素，提出应急预防 措施 组织实施计划组织实施计划 按计划分配任务，并对下属的工作计划进行 指导、审定与监控 保障并促进监控体系的有效运作，参与并指 导重大事件和例外事件的处理 及时发现运作中的问题，迅速作出反应并进 行有效的调整，组织分析成功的经验与失败的 教训 挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息 等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作 活动。 促进决策促进决策 在职权范围内勇于承担风险，迅速判断，果 断决策 及时准确地收集有效信息，提出建议，供上 级和相关部门全方位地思考问题，做出正确有 效的决策。 效果评估效果评估 对目标完成情况进行总结评估，提出绩效改 进目标 根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效 改进计划，改进计划必须具有可操作性 决策能力决策能力 ·基于对公司价值观及管理理念的理解， 从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、 短期目标的形成提出个人意见。 ·为公司制定目标所提的建议必须是经过 精心调查、具体而可操作的。 ·将达成共识的公司目标转化为可衡量的 结果性指标（业绩指标） ，作为形成公司对 外策略与内部方针的基础。 ·按照公司战略目标的要求，组织制定清 晰、明确、可执行的合适方法和操作程序； 并将当前及可预见到的资源、时间、组织 结构、技术等限制条件考虑在内。 有效授权有效授权 ·在组织内能够信任他人 ·在不同层次上授权他人作出决定，让下 属充分发挥主动性和创造性，按照自己的 方式行动。强调对目标是否按时达成，在 工作过程中适度指导，减少干涉。 ·授权前充分沟通，确保双方对授权的目 的、程度、资源、可能出现的问题、担忧、 处理方法等等达成共识 流程流程 管理管理 流程执行评估标准：流程执行评估标准： 内部流程固化与优化内部流程固化与优化 对涉及到职权范围内的 跨部门流程中存在的问题 及时进行讨论，提出修改 和完善的建议，向主管及 相关部门及时提供反馈信 息。 总结成功经验与习惯， 及时以规则的形式加以固 化；及时评估并合理优化 本部门流程和规则的运作 对流程运作中未覆盖到 的部分与相关人员一同制 定相应的补充规定与实施 细则 流程执行流程执行 与相关人员一同讨论、 学习与本部门业务有关的 流程，确保对流程的正确 理解。 给流程使用者提供准确、 清楚、全面的培训和指导。 对与本部门相关的业务 流程的运作情况进行及时 的监控，确保业务流程得 以正确的贯彻实施。 流程及制度建设流程及制度建设 宣导和灌输流程化管理的 理念，推动流程在部门内 的严格执行 身体力行地组织和参与职 权范围内流程的制定，关 注流程监控点的设置，推 动部门成员理解并贯彻执 行流程，不断把成功的已 有效运作的流程、规范、 制度及时固化。 通过走动管理与过程监控， 处理例外事件，并不断将 例外管理规范化，促进管 理的职业化发展。 通过审计与不断总结发现 “瓶颈”，及时、有效地组 织流程和结构的优化，消 除障碍。 流程管理评估标准：流程管理评估标准： ·应将主要精力去发现 例外与外部变化，并在 处理例外事件中不断将 例外规范化，使之成为 例行 ·通过走动管理与审计 发现“瓶颈” ，并及时、 有效地组织流程和结构 优化，消除障碍 ·敏锐感觉外部环境变 化，并适应性地促使组 织结构与流程的优化， 有效促进组织绩效的提 高 各级管理人员各级管理人员“组织发展组织发展”项目关键识别点项目关键识别点 评评 估估 要要 素素 SupervisorManager/Senior ManagerLeader 团团 队队 管管 理理 团队管理机制建立团队管理机制建立 建立例会制度、上下 级之间定期沟通机制 体现对员工工作的正 向牵引 及时有效处理例外事 件 组织气氛建设组织气氛建设 帮助员工正确面对挫 折和失败，在工作中以 积极的心态接受优胜劣 汰的事实 及时有效传递、正确 诠释公司的文化导向， 并通过自身言行在管理 工作中（特别是对员工 的考核、评价及奖励方 面）予以强化 在团队中树立正气， 敢于承担责任、善于倾 听他人意见与批评； 对部门问题敢于陈述已 见，并善于引导、听取、 整合不同意见，共同推 动管理进步。 倡导下属之间建立积 极、和谐的关系，公正 处理团队中下属之间的 矛盾。 当下属工作中有切实 需要或遇到困难时，应 主动提供相关信息和援 助。 在商定的时间范 围内实现对下属工作上 的承诺。 引导与培育创新：引导与培育创新： 对工作中的成功经验 与失败教训要及时进行 总结，建立案例库并不 断予以充实 学习内、外部标杆适 时交流有关信息，寻求 和支持新鲜的、有创意 的观点，以利资源共享 与相互启发，促进信息 增值 奖励突破性的方法、 主动性和试验，