业务现状分析汇报版

上海汽车工业销售总公司 IT现状访谈重点问题讨论,项目组通过对上汽销售总公司进行全面的访谈 ，迅速了解了公司目前各业务的现状和未来发展规划，并发现了一些问题,总部,叶永明、史倩、韩露、陆永涛、杨巍、吴持平、洪智敏、肖志豪、汤鸿达,物流版块,金麒、严俊、施工、忻坚敏、徐跃峰、莫金康、王华、金维伟、孙建国、于晔、林万隆、李杏根,销售版块,杨国平、范见星、陶坚、赵振明、任剑锋、李惠中,服务版块,屈立中、吴国平、安飞士租车、夏军、金伟春,IT部门,李雷、黄海峰、王健、樊炯、刘云波,唯智,唯智,上海汽车工业销售总公司,IT服务提供商,客户,海勃,海渤,上汽大众,尚未进行,通用,尚未进行,信息技术(IT),业务协同,根据访谈，我们总结出上汽销售IT方面存在的一些问题，我们认为其中七个是主要问题,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,问题一：IT系统现状增加了上汽销售实现集中管控的难度,问题二：现有整车物流的模式存在业务和系统两方面的问题,问题三：OEM厂商往往将强制要求使用由其指定的DMS系统，但是SAISC的销售板块还是应当建立自己的DMS系统,问题四：访谈中发现各个部门对与其它部门的协同增效都有一定的认识，但没有将协同效应固化到业务运作模式中,问题五：应建立IT系统建设的一些基本原则，使得合资公司的IT系统规划有章可循,问题六：IT人员的职责定位不合理,问题七：未来IT将成为SAISC的核心竞争力之一，但由于缺乏IT管理职能组织，无法有效调动IT资源协同支持各企业,问题一：IT系统现状增加了上汽销售实现集中管控的难度,人力资源、财务等职能管理部门，得到的往往是各类业务发生的结果，对未来管理均希望通过可追溯到业务源头的应用系统得到。由于今后的IT应用体系将以不同地点的多个管控软件与SAP集成的方式实现。不可能仅通过作为后端系统的SAP追溯到前端业务系统中的过程。系统的整合难度大、投资高。,SAP 财务,JDE,安飞士 Accpac,总公司,子公司 业务系统,子公司 业务系统,安吉天地 业务系统,安吉天地 业务系统,上汽销售希望能够进行信息追溯,财务报表,会计凭证,原始业务交易,上汽销售规划中的财务系统,仓库管理系统,问题二：现有整车物流的模式存在业务和系统两方面的问题,中央调度系统,安吉天地,安吉物流,分供方系统,运输公司,目前整车物流的运作模式,仓库,未来整车统一物流平台的设想能够使业务流程更加合理，但仍然存在需要解决的问题,整车物流统一信息平台,人员来自各家公司,安吉物流,安吉天地,车队统一管理平台,各运输公司,人员培训 质量管理 车辆维修,入/出库管理,运输,调度,计划,接单,平台负责人,开拓市场业务,安吉天地,策划、规划、优化 市场开发 客户服务 评价、控制、改善,仓库,仓库管理 入/出库操作,所有需求全部进入统一平台 安吉天地业务 运输公司业务 所有资源全部进入统一平台 可以进行全面的信息查询 商品车状态 财务结算 各公司只能查询自己的业务,通过统一平台实现,IT方面不存在无法实现的问题，但在业务层面可能需要解决统一平台的管理问题 绩效考核 激励机制,待解决的问题,问题三：OEM厂商往往将强制要求使用由其指定的DMS系统，但是SAISC的销售板块还是应当建立自己的DMS系统,GM,VW,进口品牌,自有品牌,二手车,经销商1,经销商2,经销商n,经销商1,经销商2,经销商n,经销商1,经销商2,经销商n,总经销/ 批发,二手车交易,市场、客户等信息得到有条件共享 支持自身的所有业务 支持数据的综合分析 能支持未来销售板块各业务之间的集成,SAISC的DMS系统,应当建立自己的DMS系统,大的OEM厂商都会在自己的经销网络内强制推行统一的DMS系统 不同的DMS系统会使SAISC整车销售板块在信息共享上受到限制 由OEM提供的系统不能支持SAISC公司的全部业务（如批发）,OEM的 DMS系统,问题四：访谈中发现各个部门对与其它部门的协同增效都有一定的认识，但没有将协同效应固化到业务运作模式中,B2C业务关联分析,物流版块内部业务之间的关联主要存在于码头公司和整车物流、零部件物流之间以及运输工具的资源共享,B2B业务关联分析,造成这种现象主要是由于没有建立专门的组织对集团内部的资源进行整合，而组织方面的不确定性影响的相应的IT规划,目前各个公司独立发展，缺乏跨业务、跨部门的组织对集团内部资源进行统一的管理和优化：,俱乐部 （客户关系管理）,销售 客户,服务 客户,业务模式的不确定会对IT规划产生影响，IT系统是支撑业务的工具，需要针对业务需求进行规划,B2B 运输工具 B2C 客户资源 服务内容,业务层面的问题,对IT规划的影响,可以共享的资源,如通过俱乐部对客户资源进行统一的管理,不考虑业务关联,考虑业务关联,集中客户数据库,业务应用,业务应用,客户数据,客户数据,业务应用,业务应用,国产车销售,快修快保,国产车销售,快修快保,问题五：应建立IT系统建设的一些基本原则，使得合资公司的IT系统规划有章可循,在上IT系统时，外商合资公司往往会建议采用其国外（全球）的系统 在谈判中外方甚至建议SAISC直接使用其系统，直接使用其设在国外的服务器 外方以全球统一为由，不希望对系统做较多的定制化改动,存在的现象,数据安全性不高 缺乏对系统的掌控能力 无法根据实时的业务需求对系统进行改版、升级 一旦与外商合作结束，业务系统的连续性较难保障,潜在的风险,对外资的系统应该立足于引进，而非单纯的使用 引进的系统必须根据SAISC的具体情况进行定制，必须满足SAISC的业务需求 对引进的系统必须具备足够的掌控能力，必须保证数据的安全和系统的稳定性 引进系统的后应更多关注自身能力的培养，而非只专注于维护,需明确的原则,将IT打造成为SAISC的核心竞争力,问题六：IT人员的职责定位不合理,业务规划,系统分析,质量控制,程序开发,运行维护,业务分析,规划部职能,缺乏,现在的人员集中于,能力自建,能力外包,问题七：未来IT将成为SAICS的核心竞争力之一，但由于缺乏IT管理职能组织，无法有效调动IT资源协同支持各企业,置换公司委托博科开发的置换业务管理系统，项目开发中以及项目完成后由于置换公司无专职IT人员，存在以下问题： 公司内部无人了解系统架构 源程序没有交接 未进行技术文件的交接 一旦外包的社会资源出现企业倒闭，开发人员流失等情况，该系统将不再能得以维护。,举例,SAISC内部没有IT管理部门。目前公司内的IT资源基本上集中在安吉天地。这些人员除了为安吉天地服务外，同时服务于总公司和其他各公司。,对未来IT管控模式的几种设想, 混合式 ,统一规划IT项目 有利于各系统之间的集成 子公司IT人员熟悉业务需求 IT服务的响应及时,不利于降低IT成本 层次较多，决策效率低 IT人员数量较多, 虚拟公司,统一规划和实施IT项目 有利于各系统之间的集成 IT资源集中管理和调配 增强内部对IT的成本意识,不能增加收入和利润 作为利润中心考核不利于IT服务质量的提高, 实体公司 ,IT资源集中管理和调配 降低公司IT成本，增加收入来源 扩大业务量，建立规模经济效应 有利于降低IT成本,盈利压力不利于IT的整体规划 为总公司服务的职能会逐渐萎缩 和上汽信息的职能有重复,优点,缺点,总公司,子公司的IT人员由总部下派 总部拥有IT方面的重大决策权,作为内部利润中心，进行内部结算,作为独立公司，有业绩指标，可以承接其它公司的业务,概念, 集权式 ,IT统筹 IT部门,总公司,子公司1,子公司2,子公司n,IT人员全部位于总部 总部负责管理所有IT方面的业务,统一的技术架构和应用架构 系统集成相对容易 稳定一致的服务质量 达到规模经济,IT人员对分子公司的业务不熟悉 分子公司缺乏对IT系统的发言权 服务水平不高（响应时间长等）,IT部门,子公司n,IT人员,子公司2,IT人员,子公司1,IT人员,