麦肯锡研究院研究报告_中国创新全球效应

中国创新的全球效应 研究概述2015年7月麦肯锡全球研究院About MGICopyright © McKinsey 美国劳工统计局；麦肯锡全球研究院分析 1 研发支出占收入的比例 2 地产和设备除以收入 3 每千美元增加值需要的工时，美国2014年水平 4 市场营销支出占收入之比 5 出口除以全球生产价值，2010-14年平均水平 创新原型 行业举例 研发1 资本2 劳动力3 市场营销4 贸易强度5 创新来源 科学研究型 半导体设计 16 45 5 2 44 公司研究 学术研究 生物技术 33 28 3 2 41 品牌药 15 27 3 5 41 工程技术型 通信设备 13 12 5 1 48 供应商、 技术合作 伙伴 工程知识 汽车制造 4 29 1 3 41 铁路 3 23 3 2 22 商业航空 4 17 5 <1 67 客户中心型 互联网软件和 服务 13 25 3 5 n/a 消费者洞 见 找出未被 满足的需 求 家居用品 2 27 n/a 7 38 家电 2 16 6 3 40 消费电子 6 17 7 4 70 效率驱动型 通用化工产品 2 48 1 1 33 生产知识; 规模 纺织 1 48 8 1 40 电气设备 3 25 8 <1 45 施工机械 3 33 5 <1 42 低 中/低 中/高 高 麦肯锡全球研究院 研究概述6图 3 -5051015202530354045506789101112131415161718专利强度（每专利平均范围项目数）1，2010-2014 EBITDA利润率 百分比，2010-2014 在科研和工程行业中，发明创造与企业业绩之间存在关联，在客户和效率 导向的行业则并非如此 资料来源：Innography ；CPAT；Strategy Analytics；麦肯锡全球研究院分析 1 专利权申请指具体描述专利内容的法律语言。每件专利可包含多项专利权申请，界定了专利的范畴以及保护内容，专 利权数量经常被用作衡量专利质量的标准 2 智能手机为中国市场（按台计）的占比 3 太阳能电池板为全球市场（按兆瓦计）的占比 -4-202468101214246810121416182022242628专利强度（每专利平均范围项目数）1，2010-2014 市场份额 百分比，2014 在科研和工程行业 中，发明创造与企 业业绩之间存在较 强的关联 但是，发明在客户 和效率导向的行业 则并非如此重要 医药 电信 智能手机2 太阳能3 专利权申请数量， 20102014 中国企业 7麦肯锡全球研究院 中国创新的全球效应中国创新的成功与不足 由于没有直接的指标评估创新对中国整体经济 （或其他经济体） 的作用， 我们主 要关注企业层面的业绩指标。 从根本上看， 企业成功创新的标志是通过推出新的 产品和服务或者改进设计、 制造、 业务模式， 来提升营业收入和利润的能力。 虽然 企业的竞争力可能受到行业结构等非创新因素和要素成本的影响， 我们依然相信 创新是营业收入和利润增长的主要动力6。为了评估中国企业创新的成功与否， 我们使用了包含全球2万多家上市公司的专有 数据库， 评估中国企业的营业收入和利润水平在全球的份额。 图4列出了中国企业 占其所在行业的全球总收入比例与中国经济占世界GDP比例 （2013年为12%） 的 比值7。 我们还补充了用同样方法得出的美国企业数据。 总体来看， 中国企业在需要 客户中心和效率驱动创新的领域优势最大， 而在依靠科学研究和工程技术创新的 行业差距较大。客户中心型创新： 中国的商业化优势中国的消费市场规模巨大、 充满活力， 新产品与服务快速商业化的能力不容低估。 这种成功的模式不仅适用于中国， 也可供其他发展中国家借鉴。中国的市场规模优势使快速商业化成为可能 一些最重要的成功案例来自客户中心型创新的行业。 按全球收入占比衡量， 中国 企业在其中六个行业超越了全球同行， 包括家用电器 （中国企业占全球行业总收 入的39%） ， 互联网软件 （15%） 以及消费电子 （10%） 。 这些行业的增长大部分 依靠本国市场销售推动。 的确， 只有家用电器和消费电子的出口超过了销售额的 10%。 依靠中国庞大的消费市场， 百度、 阿里巴巴、 腾讯等互联网企业以及海尔等 家电巨头已经成为各自行业 （分别为互联网搜索、 电子商务、 互联网游戏和家电） 的全球领导者。 这些行业的成功案例证明了在客户中心型创新方面中国企业坐享的优势。 首要 的便是巨大的消费市场。 中国已经成为世界最大的智能手机、 个人电脑、 空调、 冰箱、 微波炉和家用洗衣机市场。 事实上， 中国市场规模如此之大， 以至于许多 行业的国内市场领导者同样也是全球市场领导者。 同时， 网络游戏和水疗 （美 容与保健类别） 等 “小众” 市场的规模都已超过其他国家的主要行业， 如汽车业 （见图5） 。6 如需进一步了解创新对竞争力的影响， 可参阅Michael Porter， 国家竞争优势 （Competitive Advantage of Nations） ， 哈佛商业评论， 1990年以及 创新与竞争力 （Innovation and Competitiveness） ， 创新手册第21章， 牛津大学出版社， John Cantwell。7 就本图而言， 我们选择列出收入份额， 而非利润份额。 我们的研究表明， 比起资本回报率最大化， 中国企业通常更重视营收增长和业务规模。 参见MGI即将于2015年下半年发布的相关报 告。麦肯锡全球研究院 研究概述8图 4 中国在效率和用户聚焦型创新方面建立了优势，但在科研和工程创新上依然相对落后 资料来源：IDC；CPAT；企业年报；WIS；环球通视；iSuppli；麦肯锡全球研究院分析 效率驱动 工程技术 科学研究 客户中心 美国 中国 生物技术 半导体设计 医药：品牌药 商业航空 应用程序和系统软件 汽车配件 冶金与采矿 建筑材料 工程机械 石油与天然气开采、炼油、储藏等 家用电器 家庭娱乐软件 互联网零售 智能手机 互联网软件与服务 包装食品 饮料 家居产品 专用化学品 消费电子 石油天然气服务/设备 汽车主车厂 通信设备 电气设备 纺织品 纸张和林业产品 医药：仿制药 太阳 能电 池板 半导体：晶圆代工和后端工程 风力涡轮机 医疗器械 铁路设备 通用化学品 4 3 2 1 国家行业表现比例与应有份额比较，美国与中国相比，20131 应有比例 = 1 1 国家表现基于20,000家上市公司数据得出。表现指数等于2013年该国占行业全球总收入的比例除以该国占全球GDP 的比例，并根据“应有份额” （指根据该国GDP占全球GDP的比例，该国在该行业中应该达到的份额）指数化 9麦肯锡全球研究院 中国创新的全球效应中国的消费市场不仅规模庞大， 而且活力十足、 发展迅猛。 自2000年以来， 有 8500多万户中国家庭升格为新主流消费阶层 （定义为年均可支配收入为10.6 万-22.9万元人民币的家庭） ， 而过去十年间可支配收入的年均实际增长为10%。 到2020年， 预计新主流消费家庭数量将再增加1.06亿户8。 如此规模庞大且不断 增长的消费市场有助于快速实现创新的规模化和商业化。 中国的社交媒体应用 微信仅用了1.2年就突破了1亿名用户 ， 而Facebook则用了4.5年。 中国消费者似乎 也更愿意参与到创新之中； 面向消费者的企业可以推出新的模式根据市场反馈不 断完善。 2014年， 小米共更新其智能手机操作系统 （开发版） 52次。 宽带网络和 物流网络等基础设施的改善对于互联网创新企业高效触及消费者也很重要。 此类创新的市场进入壁垒通常较低， 从现在中国企业家纷纷进军互联网服务、 游 戏和电商市场可以看出这一点。 2013年北京大学的就业报告显示， 12%的毕业生 选择自主创业或个体经营， 而2005年只有4%。 与此相呼应的是， 2014年， 风投 投资达到169亿美元， 三倍于2010年时的54亿美元。8 Yuval Atsmon、 Max Magni， “会面” 2020中国消费者 （Meet the Chinese Consumer of 2020） ， 2012年3月， 麦肯锡季刊。图 5 中国的“小众”产业规模超过其他国家的主要产业 资料来源：2014年中国游戏行业报告；OICA；艾瑞咨询；土耳其统计局；ICCT手册2014；媒体检索；麦肯锡全球研究 院分析 1 线上至线下模式，或者线上餐厅预定和线上点单配送 2 麦肯锡全球研究院估计值 3 包括面部和全身护理以及通过SPA渠道销售产品的销售额 中国“小众市场”与其他经济体的乘用车市场比较 十亿美元，2014 中国SPA 市场3 9 奥地利2 9 泰国 11 比利时2 14 中国O2O 餐饮1 16 土耳其 16 中国网络 游戏市场 18 2 希腊2 越南 3 中国美 甲市场 3 波兰 8 麦肯锡全球研究院 研究概述10面向消费者的企业通过商业化进行创新经过30多年的摸爬滚打， 中国企业学会了有效改造来自世界各地的产品， 使之适 应快速城市化的国内市场的需求。 同时也培养了中国企业敏捷行动的能力首 先迅速投产， 然后不断调整设计以适应消费者需求。 如今， 中国的新一代企业家 常运用独特的中国式做法来解决消费者难题和开发新业务模式。 中国的中产阶级 不断壮大， 他们的期望值越来越高， 消费品制造商也在改变回应中产阶级期望的 方式， 超越了以往的只求 “足够好” 的思路。 解决消费者难题。 中国消费者面对的最大挑战之一就是分布零散的零售行业， 除了一些大城市， 各地消费者的购物选择都极其有限。 为了解决这一难题， 中 国企业家打造了世界领先的电子商务。 阿里巴巴创建于1999年， 现在已成长 为世界最大的电商平台， 2014年的商品总价值达到3940亿美元9。 阿里巴巴的 创新包括支付宝和阿里金融 （亦称阿里小贷） ， 主要面向小微企业、 个人创业 者提供小额信贷等业务。 中国领先搜索引擎百度发现了改善医疗服务方式的需 求， 推出了 “百度医生” 移动应用， 它可以根据患者描述的症状推荐周边最好 的医生。 另外， “百度医生” 还可以提供网上预约就诊服务。 6个月后， “百度医 生” 拓展到了6个省份， 覆盖人口3.4亿。 凭借着在人工智能方面的突破， 百度 正在将 “百度医生” 升级为虚拟的 “家庭医生” ， 以满足庞大的医疗保健需求。 重新思考业务模式： 互联网是中国企业家将创新才华发挥得最淋漓尽致的舞 台， 不少创新案例是发明了崭新的业务模式。 一个例子是， 在世界上大多数地 区， 互联网企业有60%-90%的收入来自于广告； 然而在中国， 广告对收入的 贡献却没有那么高。 中国广告业的规模大约仅为美国的四分之一， 于是中国企 业创造了新的业务模式， 将媒体网站流量转化为收入。 例如， 腾讯90%的营 业收入来自于网络游戏、 社交平台上的虚拟物品销售和电子商务。 根据腾讯 2014年年报， 该公司每用户平均收入为16美元， 比Facebook高出6美元。 视频社交通讯平台YY直播创造了多样化的收入来源， 其中包括一种虚拟货 币。 2014年， YY直播有57%的收入来自于音乐和娱乐服务， 主要是通过销售 虚拟物品获得， 比如让观众购买虚拟鲜花送给平台节目主播。 主播可以用虚 拟物品兑换现金， YY直播上的顶级主播每月可挣得超过2万元的报酬， 七倍于 普通工厂工人的平均工资10。 从 “足够好” 到 “更好且更便宜” 。 多年以来， 中国的客户中心型创新意味着创 造出 “足够好” 的产品， 其成本约为跨国企业同类产品的一半， 质量则相当于八 成。 品质凑合的产品能够满足较低收入的消费者， 但随着人均收入渐渐增加， 创新的企业必须创造出 “更好且更便宜” 的产品， 才能赢得新