上海广播电视集团人力资源管理现状分析报告
上海广电集团人力资源管理现状分析报告,目录,1. 前言1.1. 项目背景 1.2. 项目范围和重点 1.3. 项目方法 1.4. 报告内容概要2. 人力资源管理主要流程和现状分析 2.1. 现状分析介绍 2.2. 主要流程分析说明 2.2.1 人力资源总体规划现状流程 2.2.2. 员工绩效考核流程 2.2.3 员工招聘流程 2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程 2.2.5 员工培训流程 2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程 2.3 人力资源部管理现状分析 2.3.1 流程 2.3.2 信息技术 2.3.3 组织结构 2.3.4 人员/文化,3. 人力资源管理工作定位分析3.1 人力资源部工作定位介绍 3.2 人力资源管理价值链介绍 3.3 人力资源管理的趋势 3.4 上广电人力资源部当前组织结构 3.5 人力资源部工作定位建议 3.6 新的工作定位解决的问题 3.7 人力资源部工作定位分析 3.8 衡量人力资源部工作业绩的参考 3.9 人力资源管理现状的总体分析 4. 人力资源管理需求报告4.1. 总体需求分析 4.2. 潜在的变革与相应的风险 4.3. 优先次序,前言,项目背景,上海广电(集团)有限公司成立于1997年，经过几年的发展，其规模和销售收入在中国电子行业中已处于领先地位。然而，由于历史原因，集团公司对下属企业的监管力度不够强，在相当程度上制约了整个集团的发展潜力。集团公司希望借助有经验的管理咨询公司，对现状进行评估，并提出改进方案，使得广电集团作为一个特大型企业集团，在整体上具有竞争优势广电集团人力资源部目前共有7人，包括人力资源部总经理在内。人力资源部与集团组织部的工作班子合并在一起，因此实际人力资源管理专业人员大约是5位。作为广电集团企业三大战略流程之一人力资源管理流程，今后的战略重点是使企业集团在管理升级、产业升级的过程中，保证企业有充足的高素质领导、专业人才和科技项目带头人。利用集团的优势，整合招聘、培训、考核等核心系统，以达到员工发展的目标，支持集团实现经营目标为了进一步提高人力资源部的工作效率、效益和战略价值，普华永道人力资源管理咨询小组与广电集团人力资源部一起，为人力资源部实施人力资源信息化管理项目，包括关键管理流程优化和实施管理软件系统二大部分,项目范围与重点,上广电集团人力资源部目前除对集团本部其他职能部门提供全方位人力资源支持以外，还负责指导集团下属企业的人力资源管理工作，重点是管理对部分下属企业领导班子的任命、考核、评定薪酬、培训、提拔等。集团人力资源部也经常组织集团范围的管理培训项目 在经过麦肯锡对上海广电集团的战略咨询之后，人力资源部设计了部分关键管理流程，但这些流程还需要进一部优化，使它们更具有操作性。因此我们项目的重点是对下例流程进行分析并提出优化建议，为重新设计流程作准备： 人力资源总体规划现状流程 员工绩效考核流程 员工招聘流程 向各业务群派遣高级管理人员流程 员工培训流程 员工职业发展生涯规划设计流程 此外按照合同的要求，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面对人力资源管理部的整体管理现状进行分析诊断，提出人力资源管理工作的定位报告，并分析变革的需求和优先次序。现状分析和流程改造以后，我们还将协助上海广电集团人力资源部对集团的关键岗位进行岗位描述分析，目的是使这些关键岗位的岗位说明书更加规范、具有权威性，并且重新讨论这些岗位的关键业绩指标,1. 项目准备 制订项目工作计划(滚动调整) 确定访谈计划(日程与对象) 访谈准备：预研、问题清单 准备客户方资料需求清单,3. 诊断分析现状 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 目前现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定改进机会并突出重点 获得集团人力资源部认同和承诺,现状分析报告,4. 研讨会 对管理层最终报告 培训 下一阶段项目准备,2. 访谈、收集资料 访谈广电集团人力资源部 访谈广电集团部分下属公司人力资源部 收集广电集团人力资源管理数据及其他相关资料 整理访谈纪要，绘制现状流程图,项目的方法,报告内容概要,本报告的目的是在前述范围内对上海广电集团人力资源部的管理现状进行分析和诊断。 报告的第二章为现状分析这部门是报告的主体。首先重点分析了人力资源部目前存在的六大工作流程，即人力资源总体规划现状流程、员工绩效考核流程、员工招聘流程、向各业务群派遣高级管理人员流程、员工培训流程、员工职业发展生涯规划设计流程。报告详细地分析了这些流程中存在的操作上的问题。同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人员/文化四个方面对人力资源部所存在的需要引起关注的现象及其影响作了分析，并介绍了相关的实践经验 报告的第三章为定位报告根据人力资源部实际工作现状和上海广电集团人力资源部作为集团三大流程之一的战略定位，报告进一步对人力资源部的工作进行分层次定位，即，集团管理层的战略伙伴，集团职能部门的人力资源经理建立，集团子公司的指导顾问。报告分别分析了这三种不同层次工作所应该交付的工作成果 报告的第四章为需求报告这部分从人力资源管理部的现状和工作定位出发，提出了改进的建议，即客户的需求。报告对这些需求逐一进行分解，指出实施的关键成功要素和存在的风险。最后从变革的重要性和紧迫性角度，对这些需求作了优先排序,人力资源管理主要流程和现状分析,现状分析介绍,经过将近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点 在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析： 关键流程 信息系统 组织结构 人员/文化 此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础 基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底,集团人力资源管理目前关键管理流程,目前人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程,上海广电集团主要人力资源流程诊断说明： 对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上广电集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见 在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上广电现有的流程图，我们找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：基于以上流程分析方式的运用，我们现将上广电集团的原流程图进行了格式的规范处理，简化了多步骤的表达，而将具体内容以“ “为开头注明于每页的下端。另外对于每一步骤的关注点则以“”为开头注明。这些关注点代表了我们对这些流程的诊断意见 所有显示的流程图仅仅是对上广电集团原流程图的格式化处理，并非重新设计的结果，其内容与原流程图应该是完全一致的。我们项目所涉及到的关键流程是：人力资源规划、员工招聘、员工考核、高级职位遣任、员工培训以及员工职业发展,主要流程分析说明,主要流程分析-人力资源总体规划流程,集团五年战略规划 人才储备的总体需求计划,进行需求规划及成本预算,确认计划内容和实施要求,确保计划预算资金的落实,HR总经理, 招聘及新酬分经理,集团HR部门总经理,集团HR部门总经理,HR部门,进行内容的指标分解，制定业绩合同,注释/改进要点,HR 1.1,HR 1.4,HR 1.3,HR 1.2,流程输入 由集团 HR 总经理负责该规划总体策划, 召集 HR 部和相关部门负责人参加, 由HR部总经理在9月底制定出规划及人力成本预算草案, 供决策层, 相关职能部门和各业务群总经理讨论, 修订, 报总裁预批. 关注点： 培训的预算计划草案要到每年11月才能确认，如何在9月制定人力成本预算草案？(见员工培训流图),HR 1.1进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数的 HR 规划内容). 由集团 HR 部门总经理负责制定该规划的具体实施步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群提供必须的支持. 关注点: 需求规划的格式和内容是什么？涉及到什么范围？ 需要什么样支持? 尽量详细的阐述信息需求和数据支持的内容 、格式和来源。,总体人力资源规划 第一年实施计划,HR 1.2 确定第一年详细的计划内容与实施要求、节点：与总体规划的第一年要求相一致。 HR 1.3 参与总部的预算流程，完善并确保计划预算资金的落实。 人力资源总经理、招聘及薪酬经理参与总部的预算计划会议，总经理再次修订规划草案。 关注点： 需要注明参与流程的连接点，和所需涉及的数据要求。,这个步骤应该分解成几个子步骤：1) 参与总部预算计划，2) 总经理修订草案。 HR 1.3 步骤之后的成果是集团五年人力资源规划，所以它不应该成为另一个步骤。 HR 1.4 批准后，按要求进行相关内容的指标分解形成各年度对总部、各业务群及业务单元的HR指标，按规定途径下去。 关注点： 如何对相关指标分解？需要更加详细的操作流程和步骤,人力资源实施计划,预算流程,需要注明与绩效考核流程的连接口，和所需涉及的数据要求。 本步骤没有注明具体的执行人/负责人。,整体流程的关注点： 原本的步骤7 “与各业务群、业务单元之间进行全方位沟通与信息反馈”暂时删除，将来在流程重组中会做近一步处理。 整个流程的内容较宽泛，需要更细层面的子流程来增加操作性，这个工作也将在流程重组中做近一步的处理。,集团五年人力资源规划,员工绩效 考核流程,各关键岗位的业绩合同,主要流程分析-员工招聘流程,查询内部信息库/后备人才,面试/测试和筛选,确定任职人员和薪酬标准,注释/改进要点,HR 2.2,HR 2.4,HR 2.3,流程输入 根据年度的人力资源规划所确定的人员需求情况。 根据每个所需岗位的工作说明书 HR2.1 年度招聘计划与岗位分析由招聘与培养经理负责制定，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度HR规划下达后30个工作日完成。整合招聘实施过程由招聘与培养精理负责。 确定年度招聘计划，分析目标岗位可能的人员来源。,HR 2.2 查询内部人才信息库和所需岗位的后备人才。 关注点： 需要注明此步骤的数据输入/输出的要求。 HR 2.3 关注点： 对内部的人才也应该有一个面试和淘汰的过程，这个步骤应该增加到内部招聘的流程中。 HR 2.4 在无需特殊情况下，整个内部招聘工作应在20至30个工作日内完成。,关注点： 这个步骤对内部和外部招聘都是相同的，所以它不应该只归入内部招聘流程的步骤。 这个步骤包括多个子步骤，需要下个层面的子流程进一步阐明。 HR 2.5 HR 2.6 关注点： 面试的试题和测试内容应该在招聘流程的执行前就准备好，否则会影响到招聘周期的长短，不必要地增加了招聘成本。这个步骤更应该为选择面试方式。,HR 2.7 关注点： 需要对专家组的组成做进一步的解释。如何成立专家组？由谁参加？如何协调？ HR2.8 确定最后人选，协商工作聘用协议。 HR2.9 关注点： 岗前培训应该与培训流程和绩效考核流程接轨。这一部分会在流程重组中做进一步的完善。,HR总经理和招聘经理,年度人力资源规划 岗位工作说明书,
