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建立长期赢利的企业文化

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建立长期赢利的企业文化

建立长期赢利的企业文化建立长期赢利的企业文化 什么能使一时狂热变成持续赢利呢? 从纯技术的角度看,现在是企业家的好时代,计算机技术变得越来越 发达,许多科学和技术领域基础物理、生物技术、材料科学、军事技 术也都在创新中得到发展,最重要的是,能源行业有了突破性的创新。正 像未来主义者彼特·施瓦兹在他的新书注定的惊喜:动荡时期的前瞻思 维 (纽约出版社,2003)中所写,2025 年汽车主要使用什么燃料到现在为 止还是悬而未决:它可能仍然是汽油、也可能被氢(通过燃料电池) 、天然 气(通过涡轮机) 、电力或某种混合物所取代。能够提供主要能源的公司将 会在未来的数十年里垄断下一个工业时代,承诺在世纪之交就已经灭亡了, 没有人能确切知道汽车时代的燃料是蒸气、汽油还是电力。 在瞬息万变的后泡沫经济时代,产生下一个科技浪潮所必需的资金将 比前几年要难。并不是因为资金短缺,也不是因为没有可以投资的行业。 在风险资本投资公司工作的一位朋友告诉我经常有很多企业家找到他,希 望他能够帮忙推荐可靠的投资人。“我知道很多有钱人,”我告诉他们, “但是他们不会马上想和你或其他人说话。” 传统上把支持长期创新的投资叫做“长线资金”。当长线资金缺乏时, 税法和信托法提倡进行短期投资,但长线资金的拥护者哈佛大学战略 家迈克尔·波特和前任劳务秘书 Robert Reich 却强烈反对。现在真正缺乏 的是信任。 下一次工业革命的领导者们应该怎样筹措资金呢?一月份,我带着这 个问题参观了纽约市奥尔巴尼区附近的一家小公司 Plug Power 公司(拥有 320 名员工),信任和耐心是这个公司成功的奠基石。 力挽狂澜的艺术 作为第一个独立生产氢燃料电池的厂家,从刚刚起步开始,Plug Power 的发展就对投资者的信任非常依赖。1997 年成立之初,Plug Power 是机械技术有限公司(Mechanical Technology )的分公司,而后者又是 通用电气公司的分公司,Plug power 的技术实验室主要由通用电气的工程 师和科学家们组成。Plug Power 搭乘着网络经济的过山车从新股发行时的 每股市价 15 美元飙升到 2000 年 2 月鼎盛时期的 157 美元,然后又下跌到 7 美元并一直保持着这个数字。在业绩下滑的过程中,公司经历了一场危机: 创始人兼 CEO 加里·米特曼(Gary Mittleman)突然在 2000 年辞职,而且 一系列的官司也随之而来。 现任 CEO 罗格(Roger Saillant)于 2000 年 12 月上任,当时股价已 经跌到 20 美元以下,而且呈下降的趋势。罗格博士既不是一个“灌能”高 手也不是经验丰富的企业家,选择接手一家问题重重的企业对他而言是相 当冒险的。他现年 55 岁,在此之前,他一直在底特律从事汽车行业,在福 特汽车公司做过机器维修工,并从工程技术岗位提升到生产管理者的位置 上。 当罗格博士还在福特的时候,我就结识了他,当时我们一起参加企业 的学习论坛,他有一头灰色的短发和一张粗犷的脸,看起来很像呆板的海 军中士,也像是在青年时代有过很多格斗的感情冲动的拳击手。但外表背 后的他其实举止温文尔雅,交谈果断坦率,思想敏锐深邃。比如,罗格博 士认为:如果在任期间企业发生停业整顿,CEO 就应该被解雇或者处罚,他 说他们应该在问题出现之前就采取预防措施。 在福特公司任职期间,他曾经到墨西哥、匈牙利、泰国和印度开展业 务,去美国、中国和北爱尔兰挽救那些濒临破产的元件生产企业,让它们 恢复赢利能力。他通常会和当地的员工交谈,倾听他们的理想和抱负。在 失业率很高的爱尔兰贝尔法斯特地区,他的工作就意味着当地的年轻人们 可以获得工作保障,尽管那个工厂濒临倒闭的边缘,罗格博士还是为当地 的年轻人留出了 22 个学徒工的位置,他的这一举动大大增强了员工的信任 感,使那个工厂得以起死回生,重回发展轨道。 在 Plug Power,罗格博士正在面临一系列麻烦,其中一个就是快速萎 缩的现金流和主要产品漫长的开发周期之间的矛盾。燃料电池是利用天然 气或纯氢的化学反应产生电能,这种产品有的外型小巧,可用于手机;有 的体积庞大,可用于汽车和建筑物。和传统的内燃发动机相比,燃料电池 不仅更清洁环保(它们释放的废物是纯净水),而且兼容性更强(它们可 以轻松兼容其他技术)、更安静(它们运行时不发出噪音)、更有效。但 是很多能源专家说,至少还需要 5 到 15 年这种产品才会成为家庭普遍使用 的廉价消费品。 所以公司面临着两难的困境:Plug Power 要想生存,员工必须把眼光 放长远,不要只看眼前利益;同时,按照现在的资金使用率,公司现有的 现金只能维持到 2005 年。罗格博士凭借自己在组织学习方面的知识背景, 选择了把企业面临的困境开诚布公地告诉员工和股东的做法。 缩水的财富 要得到两大阵营的承诺是一项艰巨的挑战。当罗格博士来到 Plug Power 时,他发现公司劳动力主要由 20 几岁到 30 几岁的年轻人组成,仅在 一年前,他们还都是百万富翁,他们幻想自己能改变世界,变得越来越富 有。但是所有的财富都成了过眼云烟,正像罗格所描述的:“他们很愤怒、 很沮丧,并通过各种方式发泄着自己的挫败感。” 他们有充分的理由怀疑企业是否能生存下去。有一个曾经看跌的投资 者在 2001 年 2 月的时事通讯中把 Plug Power 选为有野心企业的典型代表。 即使公司能够完成生产计划,但时事通讯的编辑 Eric Fry 还是写道,基本 的商业目标是否能够保证依然是值得怀疑的:“美国能源部预测到 2020 年 之前只有 100,000 个家庭会使用燃料电池技术,就算这些家庭购买的全部 是 Plug Power 的产品,Plug Power 平均每年也只能卖出 5,000 套产品,这 个数字是不能达到 Plug Power 制订的 75 亿美元的市场目标的。” 为了维持企业的正常营运,罗格博士不得不裁员大约 160 人。而员工 在私底下都流露出担心和不信任的想法,罗格博士在自己家大门下发现了 一张纸条,上面写道:“你明显没有对企业尽到全责。你甚至没有把家从 密歇根州搬到这里。”写纸条的人发现罗格博士驾驶的福特汽车依然挂密 歇根州的车牌。 罗格博士把这张纸条张贴在公司的公告栏上,同时附上了他手写的一 篇长长的回复。卡车是从福特公司长期租赁的,现在还没有时间归还。这 次事件不久,罗格博士就开始用挂纽约车牌的丰田汽车。 在裁员之前,他让公司里的每个人参加一个为期三天的课程,学习企 业的原则。包括组织学习的精髓“推论的阶梯”,这个培训工具向人 们展现,推论出错误的结论是多么容易。这个课程还讨论了可持续发展的 观点从提倡为后代子孙保护世界财产的环保运动发展而来的管理哲学 (不过很奇怪,Plug Power 的大多数人从来没有听过可持续发展这个词, 尽管他们的产品和环保紧密相关)。这些价值现在被看成是 Plug Power 核 心竞争力的主要源泉。罗格博士说“文化的持续发展”是决定谁将生存的 一个因素。 当一个公司明确地以这种方式建立价值观并把它做为实践的试金石时, 这会对 CEO 和其他的管理人员产生很多压力,罗格博士回应这种压力的办 法就是让更多的人挑更重的担子。在我今年访问 Plug Power 之前,公司已 经创造出一种类似同心圆的管理结构。管理团队和精选出来的高绩效员工 定期会面,共同制订长期的目标。其中一个自称 “Spark Plugs”的小组 已经制订了一套战略计划,包括一个价值观:我们未来的孩子将会知道我 们是能源转化的负责人。很明显:孩子位于 Plug Power 文化意识金字塔的 塔尖。公司邀请员工的家人参加野餐会、节日派对和其他公司的聚会,并 把员工小孩的图画汇编成日历。罗格博士办公室最显著的特征就是墙上挂 满他孙子和其他小孩的图画。这是在提醒所有 Plug Power 的员工:小孩的 价值胜过金钱。 “我到 Plug Power 的时候,它的股价一直在下跌,” Spark Plugs 小 组的 Koren Hart 说,“但是跟许多其它公司相比,它有更让人激动的东西: 发展一项长期事业的雄心,当人们有理想的时候就不会感觉到窒息。” 你可以想象到投资者对孩子高于金钱的价值观持怀疑态度。事实上, Plug Power 也一直在寻找需要的资金,去年的收入已经翻了一番,从 6 百 万美元到 1 千 2 百万美元,但是 1 千 2 百万美元还远远不能满足公司的需 求。2003 年 3 月,公司开始着手收购一家叫做 H Power 的资金充裕的燃料 电池生产商,这个行动通过给对方授予股权来获取资金。华尔街依然持中 立的态度,加拿大皇家银行的投资者认为它的运作低于一般市场价格,行 业分析家认为罗格博士“成功地削减费用,把公司从濒临破产的边缘拯救 回来”。 高度克制的悲观主义者 罗格博士在过去两年里采取的措施流露出对公司前途的一种悲观情绪。 2002 年的年度报告,并没有像很多公司那样掩盖自己的危机,相反,却用 了 8 页的篇幅列出了存在的所有问题技术缺陷、意外事故、天然气短 缺和经销商存在的问题,以及一些足以使 Plug Power 员工的理想和抱负化 为泡影的问题。罗格博士故意在 2002 年的年会上表现得非常沮丧,以至于 一个股东警告他:“我的心都被搅乱了,所有的事情都是负面消极的,让 人看不到希望。” “我也备受困扰,”罗格博士回答,“我很抱歉给你带来的伤害。” 据当地一家杂志商业评论的报道,罗格博士接着说:“人们投资的动 机是多重的。只有那些愿意投资这个行业的人才有这个承受能力。” 在会议结束时,股东们为他热情鼓掌。甚至那个持怀疑态度的股东都 告诉商业评论:“他是个诚实的人,我将继续投资 Plug Power。”尽 管收入增加,前景也更加明朗,但是五月份召开的年度会议对未来的预测 依然很保守。罗格博士试图树立一种完全不同于前任者的领导风格抱 最好的希望,做最坏的打算。 罗格博士说:“今天的投资者们意识到只在一家公司上孤注一掷是非 常不明智的,当然,如果他们知道他们将在 5 年以后得到回报,那是另外 一回事,但是现在的很多承诺都是无法兑现的。现在的投资者也意识到每 个赌注都是不相同的,在这样的背景下,我的工作就是为投资者提供足够 的智慧以使他们摆脱恐惧感。” 自从我访问了 Plug Power 之后,我都试图弄清楚罗格博士一直寻找的 那种资金是否存在。一些作家,像胆怯的资本主义:全球财务的神话 (2003)的作者英国学者 Daniel Ben-Ami 和胆小的公司:为什么商 业害怕风险(2001)的作者 Benjamin Hunt 认为资金已经永远一去不复 返了,因为主流商业对风险投资已经建立了根深蒂固的厌恶之情。 “资金流的枯竭使公司越来越难以抓住商机,”Hunt 先生说,“公司 的管理者用回购股票的方式返还给投资者几百万美元,而不会在把钱投资 在高风险的新项目上。从投资方的角度说,他们同样对风险感到厌恶,为 了避免损失,他们紧紧地把钱攥在手里,所以整个商业体系就变得缓慢迟 钝、墨守成规。” 但是有一个观察家得出了完全不同的结论,经济历史学家 Carlota Perez 去年出版的技术革命和金融资本:泡沫和黄金时代的动态发展 (2002)得到了经济学泰斗 W. Brain Arthur 和 William Janeway 的大力 夸赞。Perez 先生认为从 18 世纪末期开始的工业革命至今一共有 5 次伟大 的工业发展浪潮。每次技术变革都遵循了相同的过程模式:大胆新技术的 “大爆炸”、高度狂热的投机时期(她称之为“狂热”)带来经济危机; 然后是基础更加牢固的增长浪潮(她称之为“协同”),最后进入增长缓 慢的低迷期。一次变革就意味着工业基础设施的一次全新创造。从 1908 年 开始的变革将蒸汽机垄断的社会变成电力和石油并存的社会。 寻找长期资本

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