韦尔奇的ce0法则与企业文化观
韦尔奇的 CE0 法则与企业文化观原著/杰克.韦尔奇CEO 法则万不可忽视诚信做人要以诚信为本，不可能所有人在所有事上都可以同意我的看法-我也不可能任何事上都正确-但只要每个人都明白要做诚信事就行了。这样才能建立与客户、供应商、分析家、竞争对手及政府部门的良好关系。这是为企业确定基调。我从不制定两条方案。因为自有一条路可走-直路。对社会负责我认为一个强大有竞争力的公司才能对整个社会负起责任，只有健康的企业才能提高并丰富人类及社区生活。另一方面，一个生死线上挣扎的企业往往会成为社会的负担。1980 年我下令关闭了 GE 的变压器厂，这是一个 10 年来一直苦苦挣扎的企业，当然会有人反对，但作为一名 CEO 的最首要职责是确定公司的财政成功。也只有一个健康发展的成功企业才能有能力、有条件、去做好事，服务于社会。为公司定调而沟通整个企业的工作是从最上层的领导开始的，我经常跟我们各公司的领导说：他们工作的努力程度与下属沟通能获的成百上千的效用。所以 CEO 为整个公司定了基调。每天我都在努力深入每个员工的内心。让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上 16 个小时与我的员工沟通。不断寻求集体智慧最大化让每一位员工全身心的投入到工作中来，这是 CEO 最重要的工作。把每个人最好的想法拿出来，与其他人交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要的了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要善于接受每个人提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。工作外露推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和完善。然后付诸实施。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调他的重要性。要坚持人先策后让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这个宗旨适合于任何一个企业。我在办公室里坐了多年，看到了许多似乎很有希望却从来没有任何结果的策略，即使人们有世界上最好的策略，但是如果没合适的人去发展、实现它，这些策略恐怕只能“光开花，不结果” 。非正式气氛有利于竞争官僚作风往往使人窒息。非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用-只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。自信是 CEO 的利器傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。激情是成功者的标志对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘出工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。庆功是个好办法经商不能没有乐趣。很多人只是把经商作为“一项工作” 。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在 GE 塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你的部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。区别对待造就强大的企业把人分成三六九等，特别是分出最底层的 10%，是每个经理都感到辣手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把企业最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。随时对周围事物作出评价作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样） 。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价-无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候-甚至在走廊里碰到每个人的时候。我总想让每个人都清楚的认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。企业文化绝不能破坏从当 CEO 开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90 年代末期，我在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望 GE 在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说 GE 人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。策略五问，带来了机动性、预见性商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。是以下的五个问题使我对策略有了了解，对策略性进行思考：1你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产能力、当今在区域内的地位）2在过去的两三年里,你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？3你又在这两年里做了什么来改变这个局面？4在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种防范措施来改变竞争态势？5你在今后中的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？我应付竞争对手的两手经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。1如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问：“我们哪个地方出了错，而他们没有出？”2试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。扎根基层，是最好的领导方法我从来不认为老待在总部就好，当了 CEO 更强化我的这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花 1/3 的时间和 GE 的下属企业在一起。我不清楚作为 CEO 应该在基层花多少时间才合适。不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己，总部大楼不可能制造出任何很热情的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。创意是永存的在过去 20 年里，我有四项创意-全球化、服务、六个西格玛的电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化。使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为了一个职能或公司重新注入活力和能量。千方百计进行员工调查我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994 年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方法帮助我们把工作的重点放在正确的创意上，我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我们刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了表格之后，我得到的是更多的实惠。知道-并且是面对-我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。看准了再进行干预CEO 要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道起不到作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。让你的后院成为别人的前厅你不要去办一个食堂：让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我明们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。忘记零点在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难、层次多又缺乏规范性，所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。小公司的优点就是灵活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去这个优势。我在塑料部门的经历告诉了我小规模的好处，“就像你自己拥有它一样。 ”我当了 CEO 以后，知道将项目分割成小的项目、再将他们放到主流之外才是发展的道理。虽然并非所有的分割都是成功的，但将业务分割开以后，至少会使大家的精神状态更好，更有活力。韦尔奇的企业文化理念为了使企业能更具有竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE 舵主韦尔奇通过他的著名的“数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气，在“软件”上，则尽力试图改变整个企业文化与员工的思考模式。韦尔奇看到：“如果你想让列车再快 10 公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。 ”文化变革之一：做该做的事韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：“有人告诉我他一周工作 90 个小时，我会说：“你完全错误了，写下 20 件每周让你们忙碌 90 小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有 10 项工作没有意义-或是可以请人代劳。 ”相比之下，我们太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率” 、追求“数量”而不问“收益” ，甚至我们很多单位的工资都只简单的依据所谓“工作量”来制定。 “勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问一问自己：这件事情必须做吗？是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激励他们的工作动机。 “有想法的人就是英雄。我主要的工作去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。 ”文化变革之二：超越自我韦尔奇又提出了一个“扩展的慨念，其内涵是不断的向员工提出似乎过高的要求。 “扩展”的意思为：当我们的想法达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。 “年终时，我们所衡量的并非是否实现目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变量的情况下是否有显著的成长与进步，当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始转变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励手段，而并非考核的标准。文化变革之三：更精简、迅速、自信“精简、迅速、自信” ，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。韦尔奇坚信：“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定” 。那么“精简”的内涵是什么呢？首先，是内心思维的集中。韦尔奇要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的 5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理的更清晰条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇的办法是要求为各项工作勾画出“流程图” ，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。 “光速”和“子弹列车” ，是韦尔奇很爱使用的词，他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断的加快。他认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的就是，我们必须先发制人来适应环境变化。同时，新的产品的开发速度也必须加快，因为现在的市场门户的开关速度不断加快、产品的生命周期在不断缩短。而“精简”的目的，正是为了更好地实现“迅速” 。简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。他看到：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。而培养企业员工自信的
