[人力管理]人力资源管理(ppt 36页)

人力资源管理 © 2002 12习目标 你应该能够： 解释人力资源管理的战略意义 描述人力资源管理的过程 区分职务说明与职务规范 对比招聘与解聘的各种方案 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段 识别各种类别的培训 解释绩效评估的各种方法 描述组织的报酬制度应包含的内容 讨论人力资源管理的新课题 © 2002 12什么人力资源管理很重要 所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中 对应聘者进行面试 引导新员工上岗 评估员工的工作绩效 人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用 高绩效工作实务 改善员工知识和能力 提高工作动力 留住高素质员工 淘汰不良者 © 2002 12绩效工作实务的实例 © 2002 12自我管理团队 职务轮换 高级技能培训 解决问题小组 全面质量管理活动 鼓励创造和创新行为 广泛的员工参与和培训 员工建议制度的推行 按绩效付酬 教练与导师指导 大范围信息共享 进行员工态度调查 跨职能整合 员工招聘与甄选综合方案 人力资源管理过程 人力资源管理过程 是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的 识别和选聘到有能力的员工 更新员工的知识和技能 留住高绩效水平的杰出员工 受到外部环境的影响 工会 代表工人，通过集体讨价还价谈判保护工人的利益 许多人力资源管理决策都受到集体讨价还价后的协议规定的限制 © 2002 12力资源管理过程 职业发展 薪酬和福利 绩效管理 人力资源规划 招聘 解聘 甄选 确定和选聘有能力的员工 上岗引导 培训 能适应组织和不断更新 技能和知识的能干员工 能长期保持高绩效水 平的能干和杰出的员工 环境 环境 © 2002 12力资源管理过程 (续 ) 人力资源管理过程（续） 联邦法律和条例扩大了它对人力资源管理决策的影响 反优先雇佣行动计划 确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团体成员在就业、提升和留职方面的地位 组织 : 清除歧视行为 主动寻找办法提高受保护团体成员的地位 © 2002 12国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律和条例 © 2002 12力资源规划 确保： 在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员 他们能够有效地完成所分配任务 当前评价 人力资源投资 对组织人力资源状况的考察 先进的数据库保存了每个员工的信息 © 2002 12力资源规划（续） 当前评价（续） 职务分析 定义组织中的职务以及履行职务所需的行为 职务分析应报告的内容： 职务说明书 对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明 »反映职务的内容、环境和从业条件 职务规范 任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准 »反映知识、技能和态度等 © 2002 12工日记 职务“专家”识别主 要的职务特征 职务分析 直接观察 结构化问卷 将员工与工作匹配 群体访谈 单独访谈 职务分析过程的方式 © 2002 12力资源规划（续） 满足未来人力资源的需要 由组织的目标和战略决定的 是产品或服务需求状况的一种反映 在对现有能力和未来需要做评估之后，可： 估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面 发现哪些是超员配置的区域 © 2002 12聘与解聘 招聘 安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程 招聘受三方面因素影响： 当地劳动力市场 所配置工作职位的类型或层级 组织的规模 员工推荐一般会产生更好的候选人 候选人经过了现有员工的筛选 会影响现有员工的声誉 © 2002 12务潜在候选人的主要来源 © 2002 12源渠道 优点 缺点 内部搜寻 花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况 供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例 广告应征 辐射广；可以有目标地针对某一特定群体 有许多不合格的应聘者 员工推荐 可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人 可能不会增加员工的类别和结构 公共就业机构 正常费用或免费 通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大 私人就业机构 广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保 费用高 学校分配 大量、集中的候选人 仅限于初入者级别的职位 临时性支援服务 仅满足临时需要 成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作 员工租赁机构及独立承包商 满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目 人员承诺于当前的项目而不是整个组织 互联网上的广告 可触及大量的人，并立即得到反馈 产生许多不合格的应聘者 招聘与解聘（续） 解聘 紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动 用以满足满足动态环境的需要 解雇 永久性、非自愿地终止合同 暂时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 调换岗位 横向或向下调换员工岗位 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间 提前退休 为提前退休提供激励 工作分担 几个员工分担某一全时职位 © 2002 12选 甄选过程 对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位 什么是甄选？ 一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功 “成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好 甄选结果可能是正确的也可能是不正确的 决绝错误 拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人 接受错误 雇佣了后来表现极差的候选人 © 2002 12确的决策 错误的接受 正确的决策 错误的拒绝 甄选决策的后果 接受 拒绝 人员甄选决策 后来工作绩效表现不成功成功© 2002 12选 (续 ) 效度 在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系 法律禁止管理当局将测试成绩作为甄选的一种依据，除非有明确的证据证明，这次测试得分高者一旦走上工作岗位，其表现将超过得分低者 管理当局在提供效度证据上面临压力 信度 一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量 任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可是有效的 © 2002 12选 (续 ) 甄选手段类别 每种手段各有优缺点 参见表 笔试 测试智商、悟性、能力和兴趣 会带来法律方面的问题 绩效模拟测试 由实际工作行为组成 工作抽样 提供一项职务的缩样复制物 申请者完成该项职务的一种或多种核心任务 评价中心 用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法发生的场所 © 2002 12谈的建议 1. 对所有应聘者涉及一些固定的问题 2. 取得对应聘者面谈的工作有关的更相信的信息 3. 尽量减少对应聘者简历、经验、兴趣、测试成绩或 其他方面的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈，防止过早形成决策 © 2002 12种甄别手段作为绩效预测器的功用 © 2002 12选手段高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规的作业职位申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查甄选手段高层管理中低层管理复杂的非管理工作常规的作业职位申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查甄选 (续 ) 真实工作预览 包括关于公司和工作的有利和不利两方面的信息 有意减少在接收夸张的信息之后可能产生的问题 产生更现实的工作期望 增加工作满意度并降低流失率 © 2002 12岗引导 工作单位的上岗引导 让新员工熟悉工作单位的目标 弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献 介绍给现在的同事们 组织的上岗引导 使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等 成功的上岗引导 可以是正式的或非正式的 使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能 © 2002 12工培训 技能分类 随着职务转变，员工技能需要升级 技术的技能 基本的具体工作的能力资格 人际关系技能 有效相互作用的能力 倾听的能力 表达的能力 减少冲突摩擦的能力 解决问题的能力 在非常规性工作中非常重要 逻辑、推理和确定问题 对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案 分析评价方案，选定最终的解决办法 © 2002 12训方法 典型的在职培训方法 职务轮换 通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作 预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励 典型的脱产培训方法 课堂讲座 用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力 电视录像 展示技术技能 模拟练习 通过做实际的或模拟的工作的学习技能 仿真训练 在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作 © 2002 12工绩效管理 绩效管理系统 建立绩效标准、评价员工绩效的过程 绩效评估方法 每种方法各有优缺点 参见表 书面描述 以书面的形式描述一个员工的所长与所短 讨论员工的潜能，并提出改进建议 关键时间法 将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面 © 2002 12工绩效管理（续） 绩效评估方法 (续） 评分表法 列出一系列绩效因素 针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分 行为定位评分法 ( 关键事件法与评分法的综合使用 多人比较法 将一个员工的工作绩效与一个或多个其