华为战略规划SP与业务计划BP流程

华为战略规划SP与业务计划BP流程,XX公司规划管理体系的愿景,知识领导 的程度,在驱动变革过程中的角色作用,公司战略规划体系定位 XX目前和未来的定位,ABB,IBM,Honeywell ; Emerson,业务设计 工程师,价值增长 驱动者,举措支持/试行,变革 倡导者,规划流程护卫者,“救火队员”型顾问,设计工具/监控,积极的 审核者,沟通目标、规划和时间安排,流程设计/培训,目前的XX,通用电器,西门子,迪士尼,壳牌,未来的XX,SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点,价值转 移趋势 XX的 竞争地位 EMT指导,战略指导 产品线和地区性组合指导 高层投资意义,中途检查点 初步产品线优先投资 产品线与地区的协调,C-SP批准 公司资源集合 (人力资源和资本）批准 最终权衡和最终的产品线、地区和职能资本配置,预算指引 各产品线、地区和职能资本和费用确定 在M4到M7之间的改变不大,中长期发展规划(SP)流程：4月-9月,年度计划(AP)流程：10月-12月,M1,M2,M3,M4,M7,Mx, ,预算 PBCs,人力资源和财务限制,EMT 优先事项,PL/GTS/Functional SP批准 产品线、地区和职能满足EMT优先事项的 0-5年期资源需求 需求暂时批准，待批准公司SP时最终权衡,主要的SP依赖关系,EMT/IRB会议,C-PMT及规划管理会议,主要的SP工作内容,PL及地区规划团队会议,IPMT及地区MT会议,SP日程,价值转移,利润区,目前的业务设计？ 业界最强的竞争对手的业务设计？ 将来可能的业务设计？,我可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？ 不愿服务于哪些客户？ 我可以为客户提供哪些独特的，有差异化优势的价值？,如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用哪种利润模型？,客户为什么购买我们的产品？ 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 我方的战略控制点是什么？ 如何保护我方利润流？,我方欲售出什么样的产品、服务和方案？ 哪些活动自己做？哪些通过合作完成？ 我的主要资产配置在哪里？,业务设计,举例：微软的基于标准的业务设计,Page8,战略控制点：举例,Page9,商业计划（BP）,BP是Annual Business Plan的缩写，即年度商业计划，时间跨度为下一个财政年度（XX的财年与自然年相同）。 各部门的BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年各部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的地区作战方案。,BP规划周期日程表,一月,二月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,三月,四月,五月,六月,季度审视和问题解决,从SP到BP分解,分解工具：价值树,绩效目标设计：战略解码,