人本领导力

讲师：彭荣模,人本领导力,主要内容,领导力的本质与核心 领导魅力与团队驾驭 领导者的同理心沟通 领导者如何培养员工 领导者如何激励员工,I、领导力的本质与核心,关于领导,领导是通过引导、影响和感召他人并借助他人来达到组织目标的过程； 领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于被领导者的一种能力；,领导与管理的区别,互动：你如何评价员工与领导？,有关个性特质的四个要素,支配推动特质（D） 沟通感染特质（E） 亲和步调特质（P） 精细规则特质（C）,第一CEO的4E1P,ENERGY：正面能量 ENERGIZE：激发他人 EDGE：当机立断 EXECUTE：高效执行 PASSION：热情,麦肯锡法则：全球第一领导力经典,有效领导者的典型特性： 有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律已、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强 有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险 吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感 身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极,DDI创始人威廉·白翰姆博士谈： 成功管理者的特质,他们高屋建瓴，擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务； 他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力； 他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力； 他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验，要有在快速成长公司中工作的经历，实施过变革或者推动过新的技术，在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。,哈佛商业评论的领导洞见,谦逊虚心 充满活力 直觉敏锐 远见卓识 视野开阔 富有激情 信念坚定 学而不辍,詹姆斯·库泽斯&巴里·波斯纳 领导力领域第一力作领导力,卓越领导力的五种行为： 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心,全球第一位领导力教授 约翰·阿代尔教授的观点,成功领导者/管理的特质： 热情 正直 热心 自信 谦逊 勇气 严格或高标准与公平结合,柳传志的观点,第一是高理想，重精神、敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种，有的人更注重物质，这是先天的含义；第二点是有很强的领导欲望，领导能力，主载性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条还是能把聪明变成智慧，有很多有聪明的地方，记忆力很强，学习模仿能力很强，。,有关领导行为特质的结论,人本领导的四大要义,何为“以人为本”： 了解人性的特点 满足必要的需求 基于员工的决策 支持员工的发展,、领导魅力与团队驾驭,领导魅力的来源与层次： 依赖感：资源控制 信任感：专家权威 认同感：行为表率 义务感：互助友谊,领导者权力影响的七大策略,以理服人：指领导者采取以理说服、逻辑推论或陈述事实的方式来获取影响力。 商讨咨询：指领导者通过征求意见或商讨询问的方式来获取影响力。 以情感人：指领导者从他人的情感、喜好和价值观方面，进行精神上的鼓舞来获取影响力。 关系结盟：指领导者通过争取与影响对象有重要关系的第三方来影响他人，从而获取影响力。,讨价还价：指领导者与他人进行利益交换（或者参考过去的利益交换），以获取影响力。 施压强制：指领导者直接发出武断的命令或采取威胁他人的方式，以获取影响力。 阻碍反击：指领导者有意采取不合作的行动，或拒绝采取对方要求的行动，使得对方的努力无效。,实证结论,说理是最有效的上行影响策略，而友善、笼络和说理是最有效的下行影响策略。 中美管理者都把理性说服和商议策略列为最有效的策略，都把逢迎和施压列为最无效的影响策略。 无论哪种文化背景下，理性策略都比硬性影响策略（施压强制和阻碍反击）更为有效。,提升影响力的六大关键,互惠:孟尝君之冯谖薛地毁契 承诺和一致：成功学·目标管理 社会认同：群体激励,权威意见：名人崇拜/赵高 取悦性/相似性：与群众打成一片 稀缺性：海航陈锋,成功的团队领导者,明确自身定位，发挥团队领导作用 达成团队共识 推进团队行动 加强团队沟通 解决团队障碍 及时激励团队 改善团队表现,基于工作成熟度的领导技巧,领导者的领导策略不是单向的过程，而是要充分考虑被领导者的工作成熟度。工作成熟度包括了个人的工作意愿与工作能力，也包括工作环境的确定性。 领导者要根据不同的工作成熟度作出相应的领导策略，达到最佳的领导成效。,不同的人采用，不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能务、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留,老虎最有生产力的来源1.少些干预多给一些权利2.让他多做一些挑战性较高的工作3.对工作的本身变化性要大一点4.多给他行动上的支持5.给他物质奖励6.给他带团队,孔雀最有生产力的来源1.在愉悦的工作环境中2.被认同及鼓励时工作产值最佳3.与认同的组织一起工作最开心4.团队之间能相互鼓励5.送礼物或现金6.公开赞美或表扬,无尾熊最有生产力的来源1.越稳定的工作环境中越能产生绩效2.能有良好的管理者给必要的协助3.在固定程序的工作中更能有效完成4.在充足的时间准备下工作会更有方向感5.给予适当的奖励及精神的支持6.多关心公司以外的事7.成为他值得深交的好友,猫头鹰最有生产力的来源1.在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效2.经过分析无误的规划3.清楚工作的模式4.在熟悉且能掌握的范围内5.给予合理的报酬6.多给予工作所需的专业支持7. 作业流程尽量少变动要变动也要完整告知及鼓励,根据员工的特质进行领导,团队冲突处理的五种方式,武断,不 武断,武 断 性,不合作,合作,合作性,竞争,回避,合作,妥协,迁就,柳传志的冲突管理,在团队合作中，当我和同事各有看法，分不清谁对谁错时发生争执的时候，我的办法是按你说的做，但是，我要把我的忠告告诉你，最后要找后账，成与否要有个总结。你做对了，表扬你，承认你对，我再反思我当初的想法。你做错了，你得给我说明白，当初为什么不按我的做，为什么不认真考虑我的意见。,CASE：如何应对挑战型下属某大型企业设备中心两个主管老张和小李，一个实战经验丰富，一个创新能力强，在工作中都是一把好手。但这两人都个性十足，不仅互相瞧不起，在管理思路、工作方式等方面互不买帐，而且对历届领导都不以为然，时常故意给领导出难题，所以很多领导都在这个部门呆不久就走了。现在，作为一个业务上不如老张和小李的您，被任命为设备中心的经理，您会如何来领导这两个能干的“刺头”呢？,如何防止被员工“拿住”,为何被员工所要挟 美国与日本企业的不同用人特点 加强人才梯队建设防止被“拿住” 建立人才辈出的用人体制,、领导者的同理心沟通,善于发挥领导者的沟通影响力,沟通的过程,信息源,编码,通 道,解码,接受者,反 饋,同 理 心 的 沟 通,55% 身体语言,7%,38% 语气；语调,我们使用的文字,专题：绩效沟通的技巧,坚实以事实为依据：绩效记录 使用“三明治”技巧： 采用“合一架构”，不用 “但是” 双向平等的沟通：多听少说 着眼于未来绩效的提升：改进方向 微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。,案例分析:杨经理应如何与李工进行绩效沟通？,如何处理绩效沟通中的分歧,情绪化对抗： 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈,两种典型分歧 不同处理技巧,理性化对抗： 明确告知你的感受，停止面谈，从长计议,、领导者如何培养员工,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,确定培训的方式（种类）,主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分， 主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。,“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”,在职培训OJT的8A步骤,估：评估需求(evaluate) 案：案例汇编(case) 教：解析关键(teach) 示：现身学法(demonstrate) 练：学以致用(practice) 问：举一反三(ask) 启：教练潜能(coach) 考：成果验收(examine),在岗培训的关键 问题培训法 善用关键事件 取法上上之道 检讨习惯性错误,员工的职业化训练,职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范 没有职业化，就不可能有真正的执行力 没有职业化，也不可能有真正的企业文化 造就职业化员工需要每天的训练与督导,员工职业化训练的要素,价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业形象 公司工作礼仪 沟通与交流 时间管理 接受工作委派 工作汇报 反馈,会议 团队合作 客户服务 内部人际关系协调 情绪管理 影响力的运用 冲突的处理 突发事情的处理 员工职务准则,超越培训指导的教练,教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。,如果支持员工完成挑战性目标,案例分析,领导者要善于抓关键事件,工作辅导的目的 使员工绩效始终处于受控状态 保持绩效信息的真实性与可追溯性 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据,工作辅导的方法 绩效辅导责任人 绩效辅导的时间 绩效辅导的记录 绩效的即时改进,、领导者如何激励员工,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式,认知对比原理,一封家书汝欲取之，必先予之,期望理论的逻辑与应用,动机,行为,结果,奖惩措施,经济动机 社会动机 道德动机 休闲动机,权威建立&不随意承诺,掌握每个员工最关注的要素，从而实现针对性的激励,确定员工当前的主导动机,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果 前景理论四原则： 正常人在面临获得的情况下是风险规避的 正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 正常人对得失的判断往往根据参照点决定 正常人通常是损失规避的 你是如何表扬和批评员工的：小测验,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因,非物质性激励,愿景激励 赞美激励 荣誉激励 晋升激励 情感激励,培训激励 竞争激励 授权激励餐饮激励 娱乐激励,注意激励与约束的并用:巧用篮板王丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结果罗德曼与公牛取得了双赢赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。,