华信惠悦-人力资源规划修订版

,中国民生银行人力资源规划,华信惠悦咨询公司2003年10月,中国民生银行人力资源规划,3,目 录,1、前言2、民生银行人力资源规划现状分析3、民生银行员工队伍现状分析4、民生银行员工队伍规划及管理建议5、民生银行人力资源管理提升计划附录：民生银行人力资源管理与最佳实践对比,4,人力资源管理的发展历程,在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源，人力资源管理发展到今天已开始向人力资本管理转变。,人事管理是以“事”为中心，注重的是对人的控制与管理，人往往被视为一种“工具”。人事管理基本上是一种行政性的管理。 人力资源管理是以“人”为中心，把人作为活的资源加以开发利用，注重的是资源的效 率。在企业的各项管理工作中，它已经上升到战略的高度，成为经理人首先要考虑解决的一个问题。 人力资本管理则是把人作为资本进行管理和利用。企业通过三类资本，即有形资本（如厂房、设备）、财务资本和人力资本的有效利用增长客户资本，而人力资本是三种资本中唯一可以自我创造价值的资本。,人力资源管理发展的各个阶段,人力资本管理,高增值,人事管理,人力资源管理,时间,低增值,人力资源管理的发展历程,5,人力资源管理概念的变化-传统的人事管理,人事管理： 人事管理的起源非常久远，它总是伴随着组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。 现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。 19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能， 如人员招聘、监督、工资和福利等 随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,6,概念的变化 - 人力资源管理的形成,人力资源管理： 起源于著名管理学家彼得.德鲁克1954年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。 此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。 归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,7,概念的变化-人力资本登上舞台,一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。 人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。 核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。,8,人力资本管理,人力资本管理的重点为人才管理、整合的人力资源服务模式、角色转型和知识管理。 人才管理，即以能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的管理和培养，使得现有人员绩效最大化，从而支持公司的持续发展。 整合的人力资源服务模式，即借助现代管理手段，如ERP系统、共享服务中心以及纯事务性的行政工作外包等提高管理质量、降低管理风险，并且使得企业降低行政管理和事务工作的时间需求，从而有效提高人力资本管理价值。人力资源未来的运作模式将是商业化运作以员工为中心而非以行政管理为中心，并成为企业的“事业伙伴”。 角色转型，即在人力资本管理中，人力资源部门在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。 知识管理，即营造一个知识管理和分享的环境，企业能从更高的角度了解总体人力资本资源的优势和劣势。另外通过提供这样的框架，企业能够不断整合、加强企业知识储备，可以更好地有层次地改进其人才管理的综合能力。,劳力,概念的变化 从人力资源转向人力资本,人力资源,人力资本,10,工作环境变化对人力资源的影响-风光不再,过去工作的好时光 稳定的工作； 稳步上升的工资； 可预见的职业生涯。,现在工作的新环境 经常变化的工作； 工资没有保障和预见性； 个人技能要不断地发展。,11,崭新的工作天地,工作的改变-由简单任务转变为多层面多角度的工作；角色的改变-由接受管理的人转变为拥有授权的人；工作准备的改变-由上岗培训转变为终身教育；绩效评估与薪酬体系的改变-由注重行为转变为注重结果；价值转变 - 由被动保护到主动创新；经理角色的改变-由监督者转变为指导者；组织结构的改变-由等级式转变为扁平式；总经理的改变 - 由绩效保持者转变为领先者。,12,价值观的改变,老板支付我工资- 老板是上帝；我只是机器上的一颗小螺丝钉- 把头低下，踏踏实实工作；只要参与就会得到 回报；汇报的直接上级越多就显得我越重要；回避问题，并找到替罪羊；明天还会跟今天一样。,客户支付我工资； - 客户是上帝；每一项工作都是重要而关键的- 承受一定风险，与众不同；只有创造价值才会得到回报；创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要；勇于面对困难和问题并予以解决；明天将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。,旧,新,13,人力资源被要求回答一些难以回答的问题,企业是否具 备合适的人 力资源战略？,员工在朝企业发展目标努力工作？,我们是否拥有适当的人员配备？,适当的员工数量？,融洽愉快地工作？,有足够的推动力？,分配在适当的工作岗位？,组织架构是否适合企业的持续发展？,编排在适当的职业生涯道路上？,具备适当的技能？,人力资源有关部门的规章制度是否合法？,正在发展其所需的技能？,14,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”-比尔盖茨微软公司CEO,人才的重要性,15,高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润,顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85% 满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普遍的顾客的6倍,資料來源: 哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流” - 宋林 (“华润万佳”董事长)。,16,人力资源管理的目的,问题: 人力资源管理的目的是什么？,答案: 通过人帮助公司实现战略目标!,17,人力资源管理的主要问题,人力资源管理观念相对落后 “成本”而非“资本” “劳动工资管理部门”而非“人力资源管理部门” 人力资源管理体系相对滞后 “论资排辈”而非“任人唯贤” “被动管理”而非“主动激励” 人力资源管理者素质亟待提高 人力资源管理专业知识背景 对新型人力资源管理理论的接受程度 对西方人力资源管理经验的灵活运用 人力资源管理环境亟需改进 领导者重视程度不够 管理者的理解程度不够 员工的接受程度不够,18,人力资源部门的新定位,19,人力资源正在借助从战略到基层的影响变得更加关注于业务问题,处理业务问题,处理人力资源工作,对战略的关注,对事务性工作的关注,20,人力资源职能的转变,人力资源战略,人力资源项目设计策略,员工服务策略及管理,数据管理,21,人力资源角色,目的,总经理的策略伙伴,机构改革的行家,行政管理的专家,员工的主心骨,程序,人,聚焦于未来,聚焦于实际操作,策略上的伙伴 a. 客户的信任 b. 企业不可分割的分 c. 从商业眼光出发； d. 预见市场需求；,机构变革的行家 a. 根据客户需要不断进行调整； b. 重组并影响新的企业文化； c. 业务经理的顾问；,行政管理专家： a. 集权的功能； b. 良好的公共关系； c. 毫无纰漏； d. 高效率的； e. 注重结果；,员工的主心骨： a.公平的雇主； b.负责任的雇主； c.使公司成为有趣地方； d.面对员工永远说真话；,22,人力资源能力模型,人力资源管理者在人力资本管理中将更多地扮演策略伙伴和变革推动者的角色，这也对人力资源管理者的能力提出了相应的要求。,23,人力资源部门的新定位,1战略伙伴(Strategic partner) 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。 2.变革的推动者 (Change agent) 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的基础上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。 3.行政专家 专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。 4.员工的支持者 (Employee champion) 员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。,24,人力资源四种角色的素质及培养,战略伙伴关键性的胜任素质,1对业务的敏锐度 2把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力 3战略性的选材意识 4长期发展员工的能力 5设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力,培训解决方案,1本公司产品知识介绍（可自学） 2本行业市场前景及竞争对手分析 3各业务部门组织的专业培训 4非财务经理的财务管理课程 5如何做人力资源规划 6领导力课程 7人才测评技巧,25,人力资源四种角色的素质及培养,变革推动者关键胜任素质,1变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具） 2了解公司业务和战略 3了解人的行为，思维方式和变革时的心理 4团队建设的能力 5沟通能力,培训解决方案,1变革管理课程 2项目管理课程 3组织行为学 4社会心理学 5教练技巧 6,26,使员工支撑变革需做的四项重点工作,人力资源领导变革的关键：关注软件 讲明变革的原因 动机决定态度，态度决定行为，作为变革的主体，员工只有明确了变革的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于变革。在变革的开始要向员工讲明变革原因，使他们认识到变革的必要性。 对员工进行培训 员工因为惧怕变革会损害自身的利益,而反对变革，除对员工进行变革后所需技能培训外，重要的一项是对员工变革逆境商的培训。逆境商指的是以什么样的态度对待逆境。逆境商越高说明对待逆境越乐观。是一项重要的胜任能力。逆境商不是天生的，是可以培养的。 改变管理风格 很多企业在二次腾飞的时候，都会遇到管理风格跟不上的问题。可能通过请咨询公司，企业的战略系统弄得非常好，但是最后的结果，企业并没有朝好的方向发展，根本原因就是因为管理风格跟不上企业战略系统的要求。这时候可以采用情景领导方式处理员工的管理问题，即根据员工的行为方式来变换管理风格，如果员工喜欢独裁，就采用独裁管理方式；如果喜欢民主，就采用民主的管理方式。 区别对待员工 在企业变革的时候，需要对员工进行区别对待。通常情况下，需要提前3-6个月，对员工进行分类。员工通常被分为：快牛，即跟上变革者；普通牛，即慢慢悠悠地跟着变革走的员工；快死的牛，即不愿也不能跟着企业变革走的员工。对不同类型的员工，采用不同的方式。对于快牛，要用鞭打，即重点培训，让快牛越跑越快；对于慢牛，要推一把，让其跟上变革；对于快死的牛，用鞭子打是没有效果的，这些人要淘汰掉。,