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大型上市集团核心高管薪酬激励

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大型上市集团核心高管薪酬激励

1,大型上市集团高管薪酬激励方案,2,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录:关键绩效指标(KPI)辞典,3,营运类:副董事长地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁公司总经理(目前基本由地区主管兼任),绩效管理体系激励对象,4,对地区总裁/主管副总裁绩效管理:利润总额(可加上经核准的当期消化以前 年度亏损)建议考核指标 主产品销量附加指标新业务营业额增长/利润率 参考指标:主产品市场占有率1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据,预算目标分为底限值和目标值; 2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整;3、参考指标内部比较排序,列为加分考虑。,5,地区总裁/主管副总裁KPI考评设计思想,首先,设计不同的经营环境模拟,使地区总裁/主管副总裁可以根据自己的情况找到适合他的模拟经营环境。 根据地区总裁/主管副总裁所处的经营环境,设计出匹配的KPI, 这样的KPI有二个功能: 1、对地区总裁/主管副总裁考核期内的治理效果进行客观评价; 2、引导地区总裁/主管副总裁在下一个即将到来的治理期间的管理行为和策略。,6,为模拟地区总裁/主管副总裁经营环境设计了二个关键维度1、某地区总裁/主管副总裁来他分管区域的时间有多长(时间维度);说明: 因为治理时间的长短关系到他的治理措施的落实和治理效果的显现; 2、地区总裁/主管副总裁在他分管区域中盈利企业占全部企业的百分比是多少;说明:这个维度影响着高管对他所治理的区域采取什么样的重点策略。例如:抓利润中心、扩大盈利;还是先内部挖潜,裁减冗员,降低成本,施行减亏策略。,7,地区总裁/主管副总裁经营环境模拟矩阵,8,环境矩阵策略重点区域划分,Y区,Y特区,N区,N特区,9,环境矩阵策略重点区域描述,Y区: 盈利趋势区 Y特区: 绝对盈利区 说明:这二个区的经营策略重点是,巩固发扬盈利的关键成功因素,拓宽营销渠道,扩大盈利规模和空间,保有和强化企业的核心竞争力。N区: 减亏趋势区 N特区:强力扭亏区 说明:这二个区的经营策略重点是,低成本竞争策略,调整产品结构, 裁减冗员,加强销售队伍的培训和建设,设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。,10,对一条龙企业总裁绩效管理:利润总额(可加上经核准的当期消化以前年度亏损)建议考核指标 主产品销量附加指标内销额增长率参考指标:净资产收益率注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据,预算目标分为底限值和目标值;2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整;3、参考指标内部比较排序,列为加分考虑。,11,KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一,战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系 每年或必要时 每常规考核期(如每季度) 每常规考核期(如每季度),经营计划,完成公司 经营预算,签订 绩效合同 并根据目标 评估业绩,制定资本 预算,资本计划,公司战略,资本预算流程,制定关键 业绩指标,业 务 系 统,12,按照相关标准,建立KPI辞典(见附录),业绩指标编号,业绩指标名称,定义/计算公式,指标口径,考核对象,考核期,考核数据来源/收集人,投资资本回报率,息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产),总裁级,平均值取期初期末算术平均,各地区总裁,季度,财务部出具各事业本部季度财务报表,1-1,市场份额,销售收入/市场总规模,按产品,取折扣后收入,按权箦 发生制,月,经营管理部提供IDC市场数据,财务部确认收入数据,1-15,自由现金流,息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出,财务部出具各事业本部月度财务报表,1-2,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,。 。 。,13,根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI,地区总经理 ,财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 ,职责 负责地区的盈利和运营效率,培养地区企业的核心竞争力2006年工作重点 通过加强市场规划,并拓展价值链环节,扩大农牧产品的业务规模 通过逐步增加产品线,丰富的品牌,扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌,实现渠道复合化、多样化,巩固销售基础,强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关地区培育大客户,14,Y区:盈利趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,主营业务利润率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,总资产周转率,新业务增长率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,15,Y区:盈利趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选(与利润有关),自选(与新业务成长率有关),60,20,20, 万元,指标2,方案2,自选(与资金流动有关),16,Y特区:绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,净资产收益率,销售(营业)增长率,60,20,20, 万元,存货周转率,指标2,方案1,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,17,Y特区:绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,总资产报酬率,三年资本平均增长率,60,20,20, 万元,指标2,方案2,技术投入比率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,18,Y特区:绝对盈利区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选(与利润有关),自选(与新业务成长率有关),60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选(与资金流动有关),19,N区:减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本保值增值率,资产负债率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,20,N区:减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资本积累率,不良资产比率,60,20,20, 万元,指标2,方案2,速动比率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,21,N区:减亏趋势区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选(与利润有关),自选(与成长率有关),60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选(与资金流动有关),22,N特区:强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,资产负债率,现金流动负债比率,60,20,20, 万元,指标2,方案1,应收账款周转率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,23,N特区:强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,不良资产比率,人力成本总额控制率,60,20,20, 万元,指标2,方案2,总资产周转率,说明:以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典,24,N区:强力扭亏区KPI,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标3,自选(与亏损率有关),自选(与成本控制率有关),60,20,20, 万元,指标2,方案3,自选(与资金流动有关),25,在KPI指标选定后,应该签署绩效合同*,绩效合同 (2006年) 地区总裁/一条龙企业总裁,*绩效合同签定后, 签定双方应明确责任和义务. 双方都应明确如果签约人达到目标, 所应得到的回报, 并坚持不变.,受约人姓名: 部门: 职位: 合同有效期: 受约人签名: 日期:,发约人 姓名职位 签名 发约人 姓名职位签名,业绩指标类型,关键业绩指标(KPI),权重,单位,预算目标,挑战目标,实际完成,考核分数,指标1,指标2,指标3,净资产收益率,销售(营业)增长率,总资产周转率,60,20,20, 万元,总裁,26,目 录,地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系设置合理的KPI目标和评分方法对职能线/事业线总裁KPI考评体系附录:关键绩效指标(KPI)辞典,27,设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,销 售 收 入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况 竞争对手的表现 宏观环境变化 自身能力评估等,公司的需求,集团/各地区的要求 公司增长的需求 公司业务组合优化的需求 公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的,应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估 有效的目标既不能过于理想,使绝大部分人都无法达到,从而抑制积极性;也不能过于保守,使大家均不费努力就可以完成,从而无法发挥公司最佳业绩,原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,28,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,+,可行性析,理由,活动,说明,把董事长的远景目标分解到每个总裁 进行管理“延伸”,根据目前业绩差距进行可行性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论,达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,4、一致同意行动计划,行动计划,2、分析差距及可行性,

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