华信惠锐－中国移动香港绩效管理完整修订版

中国移动（香港） 绩效管理系统培训,惠悦咨询(上海)有限公司 二零零一年八月,培训主要内容,培训目的 第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述 第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：XXXXXX员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,培训目的,此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部 因此，希望通过此次培训，达到如下目的： 了解员工绩效管理系统的整体思路和流程 明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程 掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧 学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点,培训主要内容,项目背景和培训目的 第一部分：绩效管理系统概述 第二部分：运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系 平衡计分卡简介 平衡计分卡实施步骤 案例分析 第三部分：员工绩效计划 员工绩效计划实施步骤 案例分析,资料来源：内部访谈及瑞通管理分析,绩效管理理念综述,绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实 将员工的行为与公司战略目标相联系,绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争,如何实现良好的绩效？,绩效管理的前提,清晰的职责可能意味着理想的绩效,告别传统,人事考核 绩效管理关注于过去， 着眼未来 管理手段 管理过程 着眼于事后评价 着眼于绩效改进 孤立的要素考评 基于战略的指标系统,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,以价值链循环为主体的绩效考核系统,绩效管理理念综述,调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值, 绩效管理的驱动力,绩效管理员工与企业共同成长,绩效管理理念综述,驱动力 调动全员积极性,发挥各岗位优势,提高公司绩效,实现/创造股东价值 载体 关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划 步骤 制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估,考核并确定回报措施,提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致 掌握达到经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而达到最终的经营目标 采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起 采用定期回顾和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程,绩效管理体系设计原则,绩效管理系统“三个步骤”,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效管理流程示例,绩效管理流程示例,绩效管理系统“两份表格”,表格一：企业经营业绩计划和评估表,表格二：员工绩效计划和评估表,经营业绩评分结果： 上级单位确认（盖章）： 被评估单位确认（盖章）： 人力资源部审核（盖章）：,中国移动企业经营业绩计划及评估表,中国移动员工绩效计划及评估表格,步骤一：绩效计划及目标设定,绩效计划及 目标设定,绩效指导和强化,绩效评估及回报,员工和经理相互承担责任,绩效管理系统,绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得他/她的积极参与以达到其绩效目标的过程。 高效的绩效管理系统中包括公司整体、部门和个人，三个层面缺一不可。因此，这三个层面都需要进行绩效计划。,绩效计划及目标设定概述,绩效计划制定的原则,价值驱动原则。要与提升股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力管理等管理程序紧密相连，配套使用。 与公司发展战略和年度经营计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。 通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，工作目标不能超过 5 个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习国外先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。,绩效计划制定的原则,全员参与原则。一定积极争取并坚持员工、管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 足够激励原则。使考核结果与薪酬及非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职等体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同地区、不同业务、不同单位中类似职位各自的特色和共性。,公司经营业绩计划的要素,绩效计划及评估内容：中国移动（香港）公司经营业绩计划及评估内容包括各类关键绩效指标 权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度。 指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。 绩效评估周期：公司经营业绩计划的评估周期一般为一年一次。,公司经营业绩计划的步骤,香港公司下达绩效管理系统实施文件 香港公司确定总公司绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，搞好后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值。 香港公司经过与省公司商讨确定总公司对省公司的绩效考核指标体系。 各省公司经过与市公司商讨确定对其下属市公司的绩效考核指标体系。 各市公司经过与县公司和基层部门商讨确定其下属县公司和基层部门绩效考核指标。,绩效计划及目标设定“三个载体”,I.关键绩效指标即用来衡量评估对象工作绩效表现的具体量化指标,是对工作效果最直接的衡量方式 II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法 III.能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况,绩效计划的目的在于设定合理的目标，因此，对与员工绩效计划和目标设定，此处引入以下三个载体：,关键绩效指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,定量衡量经营活动量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 绩效管理的客观基础与全面衡量标准,绩效计划及目标设定“三个载体”,关键绩效指标和工作目标设定的主要相同点和不同点：,关键业绩指标,三种常用的绩效指标制定方法,关键业绩指标,KPI 关键管理流程 市场管理指标 供应链管理指标 生产管理指标 战略规划指标 财务预算指标 人力资源管理指标 ,BSC 财务指标 内部管理流程指标 客户指标 学习增长指标,基层管理人员,其它业绩衡量指标 主要是非财务指标,EVA,高层管理人员,平衡计分卡,经济增加值,关键绩效指标具备如下几项特点：,来自于对公司战略目标的分解。 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 KPI 是组织上下认同的。,KPI 在组织中举足轻重的意义,首先，作为公司战略目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； 第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,关键绩效指标设计的原则,关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定 关键绩效指标应与所在单位当年的经营目标相关 关键绩效指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果 关键绩效指标应体现各职位工作的重点 关键绩效指标应确保可以衡量,关键绩效指标的设计过程通常体现以下几方面的理念：,合作理念:制定关键绩效指标来提高经营绩效，要求在员工、管理层、客户和供应商之间建立互信关系，一旦公司进行重大改革调整，各方面需能够相互理解，求同存异，在重大问题上迅速达成共识。 授权理念:要认识到管理者的作用就是给予员工以指导，创造一种使员工明确改革调整的动机的良好环境，保证上下协调一致。管理者应参与制定关键绩效指标并加以贯彻。 制定关键绩效指标最重要的是组织管理，要有具体的机构或单位。人力资源部组织选择和制定关键绩效指标时，有关部门和单位要认同和使用。 管理方必须提供有关战略信息，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。 改进理念:绩效的改进，是管理方提出改进的要求和方向，员工通过他们的工作给予实施。为达到此目的，管理层必须向员工明确传达改革的必要性信息，帮助员工理解公司的战略目标，确定或与员工协商确定他们的工作领域的关键因素，并营造一种让员工参与重大决策的环境。 团队理念:提高绩效和制定关键绩效指标的最有效的途径，是建立起自我管理、自我规范的团队机制。允许团队在公司总体战略框架下，根据其特殊需要，不断完善关键绩效指标。 另外，应注意关键绩效指标的设定是可变化的。每个职位的关键绩效指标应随外部市场、政策环境及企业的组织结构、战略重点定期调整和补充。,