华信惠悦-定岗定编原理与操作（109）
定岗定编原理与操作,华信惠悦咨询公司2003.12,岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例,目录,岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例,目录,定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。,前言,岗位设置,设置各个管理部门、职位类别及层次示意图。,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。 定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。 亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,什么是岗位？什么是岗位设计？,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。 岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位设计的驱动因素,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； 使过去手工的流程自动化； 增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,岗位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计考虑的主要方面,主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,明晰业 务战略,确定管 控模式,设计组 织架构,岗位设计 /分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？ 要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构； 总、分公司职责分工； 组织架构； 财务管控； 绩效管理,部门设计； 职责分工； 汇报关系； 客户响应； 绩效管理,岗位职责； 工作任务； 汇报关系； 任职资格； 绩效考核,职等架构； 薪酬福利,人才测评； 能力管理,岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。,岗位设计与工作分析的关系,企业绩效与岗位设置的关系,不满意的 企业绩效 或新的业 务目标,通过业务重组对组织、制度再设计,通过流程再造对工作过程再设计,通过定岗定编对岗位再设计,满意的 绩效,促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。 岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。,岗位设计时可参考的一般性经验,职位设置依部门职责确定 相近的职责都划分为同一职位，并且尽量使几个相关的工作在同一职位完成 职责相差较大的，要明确划分为两个职位 有的职位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一职位承担 员工可兼任本部门其他职位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职 不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对职位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能 一个部门职位设置不宜过多，过细 基层管理职位尽量不要设副职 职位设置先承担任务，再逐步优化到位,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事； 缺乏沟通 自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题； 固守组织、职责边界，独立王国； 对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角 拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段； 充分沟通； 以身作则，因事设岗,对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备,多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。 其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。 现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。 定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,职位体系梳理中常见的问题,通过职位体系图可以发现的问题,无法通过职位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题,职位名称不符合规范的问题 部门总体人数和职位人数相加不符合的问题 副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容 多头领导的问题：一个职位多个上级、跨二级部门兼岗 管理幅度过大的问题 管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠,部门职责没有职位承接的问题 部门职责交叉造成职位职责重叠的问题 职位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题 长病假、劳务工、返聘和借用人员的职位设置问题 基层职位设置随意的问题 职位职责跟着人走的问题 职位当中融入了员工身份的问题：干部和工人、正式和非正式 为待遇设岗的问题,分管型副职和参谋型副职的区别和联系,参谋型副职举例,分管型副职举例,分管型和参谋型副职的区别和联系 分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的 分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。（参谋型副职有明确任务和授权时除外） 分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容,管理幅度的决定因素,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志： （1）关系的数量； （2）相互接触的频率； （3）相互接触所花费的时间。,决定因素,具体考量因素,1、工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度 4、计划与控制的明确性及其难易程度 5、信息沟通的效率和效果 6、下级人员的相近性,定岗定编的一般技术方法,定岗的一般技术方法,定编的一般技术方法,组织分析法 关键使命法 流程优化法 标杆对照法,劳动效率定编法 设备定编法 职位定编法 比例定编法 业务数据定编法 预算控制定编法 管理层、专家访谈法,岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例,目录,岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式；-,业务流程： 技术流程； 价值链； 业务流程；-,公司策略： 远景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,什么是企业战略？,战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合,客户满意的优质产品和服务 通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销售； 其他形式的销售； 保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置； 积极/主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。,市场营销能力： 客户需求； 风险细分； 客户关系管理； 品牌树立； 经纪人管理 产品开发； 制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的能力。,个人领域: HNWI 商业领域: 细分市场(比如跨国公司)； 占据主导地位的金融专业； 在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。,
