美的集团绩效管理调研改进报告

美的集团绩效管理现状 第9期调研改进报告,2,员工正面的反馈,评估方式易量化 人人要考核，考核指标明确 每月评估、表格清晰、易于操作 公正、客观,员工的改进建议,标准和结果不一定合理 缺乏科学的标准，主观性太强，各模块之间的横向比较不客观 不能很精细的根据不同岗位设置不同的考核评估指标；对个人评估及薪酬的保密性强调不足，容易引起互相比较，引发抵触情绪 没有把评估结果定期反馈到个人，上级没有提出改善意见。有点流于形式。没有180度反馈，只有直接上级的评估。 对不同条件下工作人员设置同样指标,以完成任务为目标考核,对目前绩效管理工作的反馈中层人员,3,员工的改进建议,主观意识强无法客观完整评估个人，难以凝聚团体意识 激励考核的力度不够，正面引导不够完善 比例分布限制较紧 主观判断比例太大 每个人都只能看到自己的考评情况，对他人的工作情况不了解，不知道自己在整个单位所处的位置,简化工作流程，间接提高工作效率 现有的考核评价基本能够量化考核结果，规范部门、个人工作导向 易操作，有一定的针对性 能有效提高工作热情 目前个人评估主要是月度考评，通过考评员工可从考评内容和要求发现自身工作中的不足，对日常工作职责有一个参照标准。,员工正面的反馈,对目前绩效管理工作的反馈基层人员,4,绩效管理调查问卷反馈分析,中、基层人员评分总体情况分析 1、评分最高的两项依次为：KPI目标和KCI目标设定2、评分最低的两项依次：指导与反馈、绩效评估 3、由上可见：员工对KPI和KCI的设定最为满意；对绩效管理过程中的上级对下属的指导与反馈最不满意。,5,绩效管理调查问卷反馈综合分析,1、问卷评分综合分析各类得分均在3分以上但没有达到4分的。根据问卷评分的设计原则，可见员工对现行的绩效管理体系、制度和做法有一定的认同，但从总体的评价可见，员工认为存在一定问题，仍有相当的改善空间。2、在员工评分较高的问题分析对目标设定两类问题，中、基层人员意见一致。认为公司有和战略计划及预算整合的年度目标，目标设定有挑战性并层层分解，及时回顾；有清晰的对岗位所需的知识、技能方面，组织有清晰的认识和定位，形成以业绩和工作任务为导向的能力要求，并对之进行考核奖励和牵引。,6,3、员工评分低，认为有待改进的问题分析对指导与反馈、绩效评估两类问题，中、基层人员意见一致。认为在绩效评估中对评定考核等级、对工作的评估过于重视，对员工的指导和发展不足，员工发展只有主管个人提供的意见多角度评估不足，绩效考核的操作过程较为繁琐，且绩效反馈持续性不足。4、中、基层人员意见不一致的问题对基于绩效的薪酬的问题，中层人员评分最高，基层人员却将之列为评分的次最低项。中层人员认为清楚薪酬和公司绩效的关系，而基层人员反映对此不是很了解。反映目前中层人员的薪酬浮动部分和组织绩效挂钩紧密，而基层人员浮动薪酬部分则没有或很少，同时和平时将组织目标对个人的宣贯和分解及沟通不足有关。对员工认可的问题，中层人员评分稍低，而基层人员将之评为评分的次最高项。,绩效管理调查问卷反馈综合分析,7,5、中层人员最认可（评分最高）的是基于绩效的薪酬，最不认可（评分最低）的是绩效评估。反映中层人员的感受对目前的薪酬浮动与绩效挂钩的作法较为满意，而对绩效的反馈和绩效评估工作程序的简化方面则认为不足。6、基层人员最认可（评分最高）的是知识/技能/能力，最不认可（评分最低）的是指导与反馈。反映基层人员认为组织对各岗位的工作职责、定位、所需能力要求准确、恰当，但目前上级的绩效辅导及对个人的发展和进步指导不足，部分主管人员没有很好的承担起指导下属、培养团队的责任。,绩效管理调查问卷反馈综合分析,8,对个人评估方式的调研分析,一、中层人员调研分析 1、中层人员比较认同的方面（1）考核周期为月或季度一次，各有38的人认同；（2）评估结果应以分数或分级的方式表现，各有54和31的人认同；（3）比较认同的评价者设置方式为直接主管评价，直接主管、上级主管和180度评估评价，各有38的人选择；（4）70的人认为需要对考评结果进行强制分布。2、对个人评估的内容意见集中反映为工作业绩、能力、团队合作、态度等方面3、对个人评估应采取的方式，有70的人认同采取绩效面谈和180度评估的方式。,9,二、基层人员调研分析 1、基层人员比较认同的方面（1）对考核周期有78的人认同应季度进行一次，；（2）对评估结果的表现形式67的人认同应以分数的方式表现；（3）比较认同的评价者设置方式为直接主管和上级主管二级评估，直接主管、上级主管和180度评估评价，各有33和55的人选择；（4）86的人认为不需要对考评结果进行强制分布。2、对个人评估的内容意见集中反映为工作业绩、能力、态度等方面。3、对个人评估应采取的方式，认同采取绩效面谈和180度评估的方式。,对个人评估方式的调研分析,10,三、两类人员综合分析 1、中基层人员有较多的人希望考核周期为季度一次。 2、有较多的中基层人员希望评估结果以分数的形式表现。 3、中层人员较多的赞同对考评结果进行强制分布，基层人员则不赞同。,对个人评估方式的调研分析,11,反映存在的问题和工作改进建议,重视对工作的评定，对员工的指导和反馈不足 绩效评估过程繁复，不易操作 主管对有效使用员工认可认识不足，员工对认可计划的意见未受重视 员工发展只有主管个人提供的意见反馈 基层人员不了解薪酬与公司绩效挂钩的情况 员工和管理层未参于到绩效管理和薪酬系统的设计当中,反映存在的问题 改进建议,进行绩效面谈及绩效辅导培训，同时建议加强对中高层人员进行下属的指导和团队建设指标的考核，对其定期或不定期进行包括下属在内的180/360度的评估作为考核参考。 建议应用绩效E化系统进行考评工作，提高工作效率。 建议进行如何制定员工认可计划和有效使用员工认可的培训。中高层人员使用非物质的激励手段和员工对相关激励手段的认可作为考评的加分项。,12,改 进 建 议,建议员工晋升前可考虑通过竞聘、180/360度评估和测评中心等多种形式进行工作业绩和能力、潜力的评价，综合考虑确定晋升人选，同时安排任职前/任职后的适当培训。 对组织、部门战略及目标应层层清晰分解和有效沟通，建议采用由部门全体成员共同参与制作本部门、模块的战略地图的培训形式，使每位成员都清楚个人绩效和达成组织目标的关系。 在制定绩效管理制度和设计薪酬体系时，建议适当征求各层级员工或员工代表的意见。 建议对个人薪酬实行严格的保密制度，对泄漏薪酬标准的行为需制定相应标准进行处罚。,反映存在的问题和工作改进建议,13,改 进 建 议,建议积极推动考评结果的部门内部公布，至少是在职能模块内部进行公布。 建议将和绩效挂钩的薪酬体系进行内部宣传和沟通，如需要人力资源部可进行支持。 建议月度考评结果不与薪酬挂钩，在季度或半年度综合评价中体现。,反映存在的问题和工作改进建议,14,绩效培训工作初步建议,培训目的：1、使中高层人员学习使用绩效管理与辅导反馈的相关知识和工具，将之应用到工作中，更好的承担起管理团队，协助员工成长，达成部门工作目标的任务。2、通过使用绩效管理工具将部门目标和工作任务分解到模块、个人的培训和演练，使每位参与培训的员工了解个人绩效与组织绩效的关系，个人薪酬与组织目标达成的关系，同时明确自身的工作责任和工作任务。 培训形式：内外训结合 培训课程设置：针对不同的对象选用不同的课程1、绩效管理入门课程（参加人员：中高人员，外聘讲师）绩效管理的基础知识，为什么要进行绩效管理？绩效管理的方法、形式有哪些（平衡计分卡、战略地图等）？各层级人员在绩效管理工作中的角色是什么？标杆企业的绩效管理应用实践等。2、美的绩效管理实践。（参加人员：部门全体，内部讲师）美的的绩效管理历史、新的绩效管理方式的运作与实践、战略地图介绍演练。,15,3、绩效辅导理论、工具及应用演练培训。 （参加人员：中高层，外聘讲师）对中高层人员进行绩效辅导、面谈，180/360度评估等工具的应用培训。形式以课堂讲授为辅，以实际演练为主，多加入一对一的演练内容。培训评估和跟进：年度进行绩效管理工作推行情况的全员问卷调研；对中高层人员进行180/360度评估时，加入对基层人员对绩效管理工作的认同度的调查，和基层人员对中高层人员应用绩效辅导工具，推动模块工作和部属绩效及能力提升的情况的反馈，确定后续的改进或培训需求。,