绩效管理要诀

绩效管理要诀,2,研讨内容,破冰-最想了解的一个问题 总体目标？-四个环节 绩效管理框架-中小企业的一个例子 工具-平衡计分法的引入 绩效沟通-如何缩短差距,3,绩效管理的目标,总结过去 找出问题 制定计划 推动未来,4,绩效管理框架,一个例子本例子有哪些特点?适用对象？,5,平衡计分卡的引入,测评指标的变革 BSC的多重效用 BSC应用前提 BSC的实施困难,6,测评指标的变革,测评指标的指导作用,7,BSC的多重效用,绩效测量 策略策划框架 变革管理工具 沟通渠道 提供焦点及优先处理项目 运作管理工具,过程,学习,客户,财务,8,BSC应用前提,之一 组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织 内部的部门、工作组、个人的目标达成一致， 其中个人利益能够服从组织的整体利益。 之二 平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明 确的因果驱动关系。 之三 组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度 是健全的。 之四 组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,9,BSC的实施困难,绩效指标确定困难：与公司战略关系紧密程度，指标数目恰当性，或可测量性 BSC与浮动薪酬体系结合困难，员工激励效果难控制 时间投入困难：主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，很难抽出项目实施所需的大量时间 KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息,10,BSC的实施困难-续,信息收集困难：HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼奏在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告 数据整理困难：管理人员要想对员工作一份公正客观的绩效评估，必须手工记录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地记录和整理这些信息 结果计算困难：HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金 效率改进困难：绩效管理非但没有帮助公司提高效率和业绩，反而成为HR专员和HR经理的一个沉重负担,11,绩效沟通,让员工理解的重要信息 可能的差距 员工主要担心的问题 沟通原则 沟通的具体成果,12,让员工理解的重要信息,改善绩效，如何实现双赢 ？,13,可能的差距,员工认为自己的绩效是最棒的 员工认为自己的绩效已达到极限 员工认为绩效不佳是领导不力或制度问题 信息传达的渠道不一致,14,员工主要担心的问题,绩效管理的主导思想 知识技能的广度和深度“影响程度” 对公司业绩影响的范围和力度“影响程度” 做多？做好？ “影响程度” 职位评估、绩效、薪酬相互间“关系程度” 由谁来主导绩效评估 政策的持续性,15,沟通原则,对员工所提出的意见和问题加以追踪 倾听比述说更见效 当员工理解相关问题并注重寻求解决方案时(而非被迫接受解决方案)，有人会对改进作出富有新意的贡献 赢得多数的且重要的员工支持 无论是喜讯还是坏消息，坚持实话实说 直接地解释事实，而不要掩饰或敷衍。通常，较好的做法是坚持尽可能多地提供与事实相关的信息。 公司应主动管理信息的流动，尤其是那些容易造成消极影响的信息。因为大部分组织中，事实已经存在。,16,绩效沟通需达成的成果,员工了解公司绩效管理的主要原则，以及绩效管理政策与公司战略的主要关系 员工清楚地了解自己绩效目标，以及如何影响团队绩效 员工了解自己绩效达成的有效路径 员工认同自己绩效的障碍 员工认可评估者对自己的绩效评价 员工对未来绩效充满信心 解答员工关心的问题,愿我们的共识 强大您的事业,祝各位HR经理更卓越！,