华信惠悦-职位评估公开课
有效奠定以职责为基础的人力资源管理制度 职位评估公开课,2005年4月19日,华信惠悦咨询公司 Watson Wyatt Worldwide 网址 www.watsonwyatt.com,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,成立于1946年，拥有近60年的咨询经验 遍布全球30个国家，设有88家分支机构（大中华区5家分支机构，包括上海、北京、深圳、香港及台北） 拥有超过6,000名专业顾问（亚太地区700余名，大中华区250余名专业顾问） 所服务的客户大部分来自于财富杂志评选的全球1000家大企业 总部设在美国华盛顿，2000年10月在美国证券交易所上市,华信惠悦具备全球性的最佳典范知识库 提供客户前瞻性的服务,文化,流程,架构,人才,组织变革管理 科技化人力资本管理 风险管理,组织架构设计 绩效管理与发展 策略性奖酬,人力资本策略 核心能力架构发展与应用 人才管理 人力资源部门功能提升,经营战略,组织,明确经营战略 构制经营战略蓝图 企业关键衡量指标,企业文化评估与塑造 领导风格评估与团队再造 员工承诺度调查,华信惠悦的专业为通过组织变革 协助公司落实经营战略,顾问简历 许文宗 (Edward Hsu),许文宗先生为华信惠悦咨询公司大中华区台湾分公司经理暨资深顾问，负责台湾地区整体薪酬市场调查业务，提供企业薪资相关咨询，客户群包含高科技产业、金融保险产业、消费品产业、西药业、化学及石化业等类别。 项目负责领域为全方位绩效衡量指标Balanced Scorecard、绩效管理制度、核心能力的建构、策略性奖酬制度。 提供服务的公司包涵大中国地区知名企业。主要顾客名单列举如下: 金融保险业：彰化银行、台新金控、日盛金控、中国平安保险、荷银光华证券 科技电子业： 德律科技、趋势科技、罗技电子、科林研发、台湾康宁玻璃、台湾佳能信息、讯连科技、台湾发那科、瀚斯宝丽 通讯业：新世纪资通、润迅通信 药业：台湾诺华、台湾山之内、友华生命科学 消费性产品业：7-11 汽车业：戴姆勒克赖斯勒 物流业：荷兰商天递 许先生毕业于美国俄亥俄州立大学(The Ohio State University)人力资源管理硕士，主修人力资源管理。,李晓红小姐现为华信惠悦大中国区深圳分公司的咨询顾问，擅长针对企业战略要求和组织特点进行人才激励体系设计，从而帮助客户激励和保留核心人才、增强组织执行力。她在人力资源战略规划、职位分析、职位评估、战略性薪酬设计、员工能力素质模型、雇主品牌建设等人力资本咨询领域积累了丰富的经验。主要客户名单举例如下： 金融业：招商银行、深圳发展银行、民生银行 制造业：美的集团、深圳稳健集团、洛阳铜加工集团、山东鲁能集团 贸易物流业：中国煤炭进出口集团、宁波华能进出口贸易有限公司、中外运裕利集团 李小姐毕业于北京大学光华管理学院，获人力资源专业硕士学位。,顾问简历 李晓红 (Sharon Li),课程目的,使参加人员充分了解： 职位评估在人才资产制度的策略定位与角色扮演 职等架构建立的流程与实务作法 职位评估制度的执行与沟通策略,课程期望分享,如何建立职等架构？ 职位评估实务作法、范例、及表格。 职位评估审核标准、关键指针。 实施困难点及如何解决？ 对于历史悠久的公司，如何提高员工的接受度？ 职位说明书可否因人而异？ 职位评估在跨国公司的应用，如何对照比较？ 职位评估与薪酬结构的关连。,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估目的在检视组织架构与职位职责规划的策略连结性与资源分配合理性,ABC公司的营运挑战：,面对产业专业化及客户导向的竞争： 产品开发部门与业务部门间尚未开展有效合作 业务部门尚未具备提供专业化客户服务的能力 组织改造后，职位职责尚未清楚明确，造成资源未能及时整合以快速应对市场需求,必须面对的两大组织议题：,缺乏专业的业务部门架构，不利于员工专业能力的提升以提供客户最佳服务 各部门的职位职责尚未明确，不利于跨部门分工合作以发挥综效,实例介绍,在新的劳资关系中， 员工必须就其工作职责展现良好绩效，并不断提升执行工作应具有的能力,员工是公司的策略伙伴,结果,新劳资关系,过去劳资关系,发展公司需要的能力 运用这些能力帮助公司成功落实经营战略 展现与公司一致的价值观,员工 必须,忠诚 工作认真听话 作交办事项,如果员工,提供具挑战性的工作 协助员工能力的发展 奖励员工的贡献 视员工为成熟的个人对待,公司 就会,提供终身雇用 定时增加薪酬 提供生活保障,公司就会,公司缺乏能力去应对环境改变及激烈的商业竞争,结果,职等架构呈现每一职位在组织的相对定位。 此一定位反映各职位的职责重点与能力需求。,过去的组织架构 职称=职等=人 职等?职责 只有部门执掌或职位细项描述 除年资外，找人资格无清楚定义 上下工作多重复 由主管分派职务，员工待指示再进行工作,新的组织架构 职位=职责重点+核心能力职等=职责 职位目的与职责定义明确 根据职责及核心技能要求找合格人才 不同层级的职位，有清楚的分工 主管的职位必须对组织具有附加价值，员工则在其职位上发挥所长,学历 年资 技术,奖酬重点趋势为尊重员工职责、激励专业提升与肯定绩效贡献,职位职责 市场行情 留置价值(市场价值及能力) 贡献度/绩效,建立组织职位职等架构的预期效益,确认组织架构每一职位的功能 建立兼顾内部公平性及市场导向的人力资源基础架构以： 塑造职责与绩效导向的文化 建构具市场竞争力的奖酬制度 建立职等架构平台以利将来： 跨部门及地域的人才调动 公司并购的组织整合,未来职等架构设计的重点,职等,3. 职称 -以职位及资历为主 -以职责及市场通用职称为主,现行作法 未来设计重点,2. 职等调整 -职等调整主要根据年资 -升迁:新职位之职等(职位升迁),-以职等职级作为薪酬调整 及晋升的依据 -没有与职责直接连接 -没有使用客观的评估工具,-以职位评估作为组织诊断的 工具 -根据职责定位职等 -使用具外部标竿及理论根据 的职位评估系统,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,各有其位、各有所职,各有其位、各有所职,请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：,各有其位、各有所职,请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：,各有其位、各有所职,在本活动中，您最大的体会与感受为何？,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,职位评估公开课课程表,09:30 华信惠悦咨询公司简介 09:40 课程目的及课程期望分享 09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变 10:20 各有其位、各有所职 10:40 休息 10:55 职位评估的流程 梳理组织架构 选取基准职位 职位分析 职位说明书 职位评估,12:30 午餐 13:30 分组演练：职位说明书 14:30 分组演练：职位评估 16:00 休息 16:15 公司建立职位评估制度应有准备 16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结 16:50 课程总结、心得交流与分享 17:00 课程结束,落实经营战略的职位评估制度,学习及发展,奖酬制度,招募与甄选,绩效发展 与管理,职位评估 ?职位分析 ?职位说明书 ?职等架构,组织设计,生涯规划,职等架构与奖酬制度建立流程,明确组织架构,职位分析,职位说明书,职位评估,职等架构,市场行情,固定薪酬制度,整体奖酬策略,变动奖金制度,明确组织架构,明确组织内的典型层级 明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的) 高层主管 - 制定或对公司营运策略有重大影响 中层主管 - 制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门 基层主管 - 过制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员) 藉由组织图画出组织内所有职位的相对关系,明确组织架构,基准职位组织图举例说明,总经理 X1,行政主管 X1,行政专员x1,营销主管 X2,产品经理 x6,业务主管 X1,地区主管 x7,资深业务代表 X3,业务代表 X5-6,选取基准职位,定义 重要职位 人数较多的职位 容易在市场找到比较的职位 涵盖范围 所有功能部门及阶层 谁决定基准职位？ 直线主管,职位分析的三原则,针对职位，而非针对人 着重那些应该做的职位，而非目前正在做的 考虑职位的职责，而非职务的明细,职位,职位分析,经理,领导团队成员研发新技术及产品,R&D 部门主管,决定公司核心技术发展蓝图,职位分析举例 明确部门主管/经理/工程师间的角色,针对职位，而非针对人,工程师,开发创新的技术或解决方案,职责举例,50% 实时排除客户产品使 用重大问题 20% 跨部门沟通协调 10% 部门内人员管理及行 政工作 20% 规划及督导售后服务 策略之有效执行,30% 规划及督导售后服务策略之 有效执行以达客户满意度指标 30% 建立售后服务基础架构，例 ：客户问题数据库，投诉处 理程序，追踪系统等等 15% 与研发部门合作开发新产品 ，以满足客户对产品的需求 15% 传授技术及经验 10% 激励及管理部门内人员,目前,应该,(技术服务经理),着重那些应该做的职位，而非目前正在做的,职责举例 (业务代表),工作项目(职务明细) 准备产品数据 拜访客户 介绍公司产品功能 处理客户问题 职责 开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单,
