全球职位评估体系培训资料

JobLinkTM 全球职位评估TM 培训,关掉手机或调至无声状态!,积极提问,分享您的经验,准时开始,基本纪律,内容,项目概述及进程回顾 职位评估的概念 JobLinkTM全球职位评估体系培训,项目进程回顾（1）,项目进程回顾 （2）,内容,项目概述及进程回顾 职位评估的概念 JobLinkTM全球职位评估体系培训,什么是职位评估？,职位评估是对一个组织內部所有职位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出判断的程序。 希望通过统一的、客观的方式，明确公司内部各职位（而非在职者）对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，为建立合理的薪酬体系奠定基础。 职位评估工作确定的是职位在企业的内部平衡性，是薪酬体系的重要基石。旨在建立一套确保内部公平性的薪酬级别体系，将公司所有职位纳入其中。,我们期待的结果 薪酬等级表,薪酬等级表将总结公司职位的等级分布,样 例,为什么要进行职位评估？,薪酬,职位评估,薪酬 固定收入 浮动收入 长期激励 利润分享,福利 养老 休假 特殊待遇 菜单式福利,学习与发展 招聘 培训 绩效管理 执业发展 继任计划,工作环境 企业文化 领导力 工作生活平衡 非现金表彰 物理环境,职位级别可以指导定薪原则,职位级别可以公平地指导福利享有率,职位级别可以给职业发展和继任计划提供指导框架,职级系统将直接对企业文化造成影响,职位评估在薪酬体系设计中的位置与关系,职位说明书,员工 职位匹配,市场比对,员工 定薪,薪酬结构 设计和成本 测算,薪酬管理 制度制订,职位评估,决定公司内所有职位的相对价值关系,决定职位的市场价值,1 2 3 4 5,职位层级,步骤1：确定内部职位价值层级,基于职位评估结果的薪酬设计示例,基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）,1 2 3 4 5,职位层级,市场数据,RMB,步骤2：按职位层级分析市场薪酬数据,1 2 3 4 5,市场薪酬数据对标点,步骤3：为每个职位层级确定薪酬对标点,职位层级,市场数据,RMB,基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）,1 2 3 4 5,步骤4：基于薪酬对标点建立薪酬结构,基于职位评估结果的薪酬设计示例（续）,市场数据,RMB,职位层级,高低层级有薪酬重叠空间,步骤5：按个人定薪原则对每个员工在区间内确定具体薪酬数据,请体会以下几点,职位评估不是一门科学。 为确保评估的准确一致性，在评估时需符合以下基本原则： 评估必须基于职位要求，职位职责和职位的工作环境展开。 避免职位头衔对评估的影响。 避免职位的工作量大小对评估的影响。 避免职位未来期望的职责对评估的影响。 避免个人喜好或偏见影响判断。 偏向包括： 受任职者个人因素（能力强弱、绩效好坏）影响 受职位所处的部门因素影响 在评估中掺杂市场数据,内容,项目概述及进程回顾 职位评估的概念 JobLinkTM全球职位评估体系培训,要素评分法的步骤,要素评分法的步骤：,阶段一 确认用于衡量所有 职位的要素,阶段二 根据要素定义评估职位， 得到每个职位的总分,阶段三 按分值设计职位级别,解决问题/创新 (权重：15%）,责任 （权重：10%）,知识及其应用 (权重：30%）,体力劳动 （权重：5%）,工作条件 （权重：5%）,沟通 (权重：15%）,翰威特的要素评分法：全球职位评估体系（JobLinkTM）,JobLinkTM的评估要素,影响 (权重：30%）,针对手工，生产类，运输类岗位，”工作条件”和”体力劳动”在评估中将代替”责任”要素.,我们的评估方法将从以下几方面对一个职位进行评估：,JobLinkTM全球职位评估系统详细资料,要素矩阵,使用手册,评估结果,职位评估工作表,知识及其应用,二维的矩正 知识维度反映了知识的深度和广度 应用维度反映了运用知识的程度 知识 衡量职位要求，而非任职者本人的能力 与工作经验及教育年限无直接联系 评估等级涵盖了从基本工作技能到多领域的高级知识 应用 评估等级涵盖了从简单的工作执行到具备整体素质等多项等级,要诀: 某一职位在知识和应用的等级评分一般不会高于其汇报的职位。 “精通”等级并非一定赋予公司/部门内的最高职位。,知识及其应用,分数递增,分数递增,知识及其应用,分数递增,分数递增,知识及其应用,分数递增,分数递增,解决问题与创新,一维评估 描述了各类问题（A I) 的复杂性，其中包括： 问题的定义：问题的难度 方案的确定：确定方案时所需的判断分析程度 可用的指导：可得到的指导 结果的审核：对工作结果的检查的频率 我们所强调的是，亟待解决的最重要的或最主要的问题。,要诀: 高级科学家、工程师等在该因素的评分可高于其汇报的职位。 知识与应用水平越高，其相对应的解决问题与创新水平也越高。,解决问题与创新,判断题,单选题,多选题,问答题,半命题 作文,博士 论文,命题 作文,抄写题,硕士 论文,沟通,二维的矩正 沟通性质：评估沟通的要求及挑战 多元文化的需求：反映了管理跨文化问题的意识与要求 此因素是该职位评估体系区别于其他评估系统的独特之处 单一地点或国家，只运用“ A ”等级。,要诀: 在其他因素上达到相似评估等级的职位，在沟通本质上也会有较大差异 反映了就业文化背景而非个人的环境背景。对于多文化的处理是该职位的一个主要组成。,沟通,影响,二维的矩正 公司影响 个人影响 公司影响 所在地区/国家、亚太区、全球 单一业务与多元业务 部门与整体公司影响 个人影响 影响的范围及时间跨度,要诀: 个人影响: A, B, C等级个体贡献者职位 D,E等级管理类职位 F,G等级高管类职位,影响,公司整体影响评分描述：,影响,责任,二维的矩正 责任性质 责任的宽度/范围 责任性质 直接或间接的影响 个体贡献者或管理类职位 责任的宽度/范围 对财务的影响,要诀: 个人影响为A,B,C 等级的职位在此因素下被评为1A,1B, 1C.,责任范围,责任,责任,责任因素的设定,销售收入，营运预算，资产管理额 将美元汇兑为当地货币 3年内月汇率的平均值 每年一月更新 矩阵允许使用者选择国家与货币，汇率将自动生成。,Country国家: Turkey土耳其Currency货币: Lira 里拉(TRL)FX Rate固定汇率 (USD 1=): 1.34,工作条件/体力劳动,在评估手工，生产类或类似职位时代替“责任”因素 同时考虑以下两个纬度 接触环境/体力 频率,工作条件,体力劳动,职位评估等级与多层次的职业发展通道,8,级,初/中级管理层,技术类,7,级,6,级,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,9,级,10,级,11,级,12,级,13,级,中/中高级管理层,技能操作类,营销管理,专业营销管理,高级营销管理,助理客户经理,客户经理,高级客户经理,总工,技术员,职位等级,不同的职业发展路径,样本,Questions & Answers,谢谢!,