新奥个人计分卡培训稿

,二七年十月六日,梁志伟,个 人 计 分 卡,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析与练习,主 要 内 容,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程,战略,驱动,成果,负债,权益,总资产,无形资产价值,股东价值,企业价值,股价×股本,NPV,股东价值与企业价值,通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力,拥有持续创造价值的能力,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,3、通过平衡计分卡进行创新管理,创新流程,客户差异化定位,战略图描述组织如何通过创新创造价值 在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,4、实现组织协同,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略 更新,HR,6,业务单元战略图,支持单位的 服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,7,业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值,通过两种截然不同的方式创造企业价值,源自客户的价值,SBU是根据企业战略设定的单元SBU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力,源自企业的价值,企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户, 服务共享, 风险管理,公司总部,总部职能部门,业务单元,业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,“企业价值定位”,+,公司战略 （战略图）,战略性人力资源服务,战略性信息资本服务,战略性财务服务,战略能力开发 组织和领导力开发 绩效管理流程,分析和决策支持程序 交易处理程序 基础技术设施,交易控制和处理 对外沟通和法规遵守 计划和决策支持服务,财务-金融服务,IT-信息技术服务,HR-战略性人力资源服务,战略服务,2,FIN,HR,IT,战略性支持服务在公司和职能战略间建立起桥梁,1,领导团队,聚集在一起，分享对战略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,描述战略,沟通战略,执行战略,检讨战略,5、平衡计分卡成功的关键是运转起来,宁死我也不愿看到自己得红色,MKTG,CEO,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递,公司战略图 和计分卡,部门战略图 和计分卡,业务单元战略 图和计分卡,公司目标,个人目标,平衡计分卡与个人的链接,1、个人目标与公司目标相链接2、目标实现与个人激励相链接3、目标与能力相链接,个人目标,战略目标的分解只落实到组织并不 是最后的终点，还需要落实到每一位 员工。,所 以,组织平衡计分卡与我们的理想还有一步之遥,公司目标,组织目标,从组织平衡计分卡到个人计分卡,但 是,战略目标的最后执行，依靠的是 每一位员工。,按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到新奥的要求：看不到价值贡献与价值共享的关系； 看不到能力要求与能力差距； 看不到未来的职业发展； 没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而 不同的创新性工作。,但是，平衡计分卡并没有完全实现与个人的连接,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析与练习,主 要 内 容,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,战略绩效机制下的战略绩效管理,战略/规划,组织绩效 责任书,HR规划,战略回顾,战略图,激励,绩效检讨,绩效 考核,绩效辅导 能力提升,个人图卡 考核表,年度预算,职业发展,战略检讨,3/1计划,计分卡,绩效考核,愿景/使命/价值观,价值共享,组织绩效,个人平衡计分卡应发挥的作用,个人平衡计分卡,岗位职责说明书,职业发展计划,能力要求与标准,绩效考核表,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。 2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。 3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,能力差距,个人BSC,将战略转化为 每个人的行动,个人平衡计分卡的设计思路,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。,个人平衡计分卡的设计-战略图模版,主题一,客户,工作流程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现能力提升,L3,主题三,主题二,C3,I3,C2,价值共享,价值贡献,价值,薪酬激励,职业发展,贡献1,贡献2,V5,V4,V2,V1,价值最大化,其他,V3,C1,I1,I2,个人平衡计分卡中的平衡,个人战略图与组织战略图的匹配,五年目标,财务层面,客户层面,学习与成长,内部流程,组织战略图,五年目标,价值层面,客户层面,学习与成长,工作流程,个人战略图,价值贡献,价值共享,个人平衡计分卡的设计-计分卡模版,个人平衡计分卡的设计-考核表模版,从个人计分卡中选取6-10项主要指标/行动方案作为考核项,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,维持因素,激励因素,一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；,三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。,二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；,个人战略图价值层面,价值,价值最大化,价值共享,薪酬激励,职业发展,V2,V1,其他,V3,个人战略图价值层面,一、价值贡献是通过流程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。 二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献； 三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的； 四、价值贡献在四个层面的目标均会产生； 五、价值贡献可以由客户、流程层面支持； 六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量； 七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的)的价值贡献。,财 务：增长、收益 客 户：客户满意度、市场份额 流 程：建设网络、开拓、安全 学习成长：能力建设,价值,贡献1,贡献2,V5,V4,价值贡献,研发,供应,生产,销售,服务,财务、人力资源,技术、 质量、安全,行政办公。,战略、文化、风险,信息化,企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到 每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；,企业价值创造链,为员工能力成长和组织能力提升提供支持,张丽萍： 1.规划和完善职业发展体系 2.提升组织管理能力及员工能力 3.引领企业学习文化，实践学习型组织,葛学良： 1.持续引进和汉化NVQ的专业认证引进了多少 2.规划并实践专业认证体系 3.在行业内推广燃气职业认证,李建红： 1.完善并实施培训体系 2.为企业基础管理能力提升提供支持 3.完善职业发展相关制度,卢敏： 1.探索职业发展规划模式并实施员工辅导 2.实施培训服务为员工能力提升提供支持,曹玫： 1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持 2.为新奥大学建设提供支持 3.开发学习平台,孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索基础管理模式,鲍煊： 1.实践学员管理和培训评估管理 2.实践职业发展规划和员工辅导,寇振夺： 1.建立并完善专业认证评估体系 2.为持续引进NVQ认证体系提供支持 3.对推广行业内职业认证提供支持,魏红梅： 1.持续完善专业认证学员管理 2. 完善部门基础管理 3.组织教材更新及开发,王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施服务培训和认证,客户,C1,C2,按照上述思路，客户对象有组织 ：公司、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等,企业价值创造链,一、客户层面体现的是最直接的结果，即提供什么样产品/服务/成果，不是具体的工作 二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户； 三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过3个； 四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡献相一致。 五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入,主题一,工作流程,I1,主题三,主题二,I2,I3,个人战略图流程层面,流程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，流程层面的目标来源主要有： 一、岗位职责中的要求； 二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案； 三、负责的重要的日常工作； 四、负责的重要的协同工作； 五、领导岗位的人员，增加“团队建设”主题。,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现个人能力提升,L3,个人战略图学习与成长层面,一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求； 二、通过对本人的了解，清晰其能力现状； 三、找到能力差距及提升的渠道； 四、对于普通员工，在其物质素质中应强调协作、沟通等能力； 五、这个层面的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析与练习,主 要 内 容,三,个人计分卡的开发,个人图卡的开发流程,个人图卡开发的整体思路,主 要 内 容,组织计分卡,个人计分卡,岗位职责,绩效考核表,年度考核表，由个人计分卡中选取6至10项关键衡量指标或行动方案,个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案个人完全负责组织层面行动方案；2、部分承接组织行动方案是组织行动方案中的重要参与者；3、独有的行动方案依据个人战略目标新制定的行动方案。,个人计分卡中的衡量指标：1、直接承接组织衡量指标个人完全负责组织层面衡量指标；2、经过转化再承接个人只是部分负责组织衡量指标。3、自己独有的指标依据个人战略目标新制定的衡量指标,