个人战略地图与平衡记分卡讲解

个人战略地图与平衡记分卡讲解,郭- 二一三年十月,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程,战略,驱动,成果,通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力,拥有持续创造价值的能力,2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素,3、通过平衡计分卡进行创新管理,创新流程,客户差异化定位,战略图描述组织如何通过创新创造价值 在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量,绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败,4、实现组织协同,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略 更新,HR,6,业务单元战略图,支持单位的 服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,7,业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值,通过两种截然不同的方式创造企业价值,源自客户的价值,SBU是根据企业战略设定的单元SBU是与客户直接发生联系的界面SBU拥有独特的产品、流程和能力,源自企业的价值,企业由一系列SBU组成企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户, 服务共享, 风险管理,公司总部,总部职能部门,业务单元,业务单元下属职能部门和单元,“客户价值定位”,“企业价值定位”,+,领导团队,聚集在一起，分享对战略的看法,OPS,R&D,HRO,CIO,SMO,CFO,描述战略,沟通战略,执行战略,检讨战略,5、平衡计分卡成功的关键是运转起来,宁死我也不愿看到自己得红色,MKTG,CEO,一,组织平衡计分卡回顾,主 要 内 容,从组织平衡计分卡与个人的链接,组织平衡计分卡的理念,组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递,公司战略图 和计分卡,部门战略图 和计分卡,业务单元战略 图和计分卡,个人目标,战略目标的分解只落实到组织并不 是最后的终点，还需要落实到每一位 员工。,所 以,组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥,公司目标,组织目标,从组织平衡计分卡到个人计分卡,但 是,战略目标的最后执行，依靠的是 每一位员工。,按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到公司的要求：看不到价值贡献与价值共享的关系； 看不到能力要求与能力差距； 看不到未来的职业发展； 没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而 不同的创新性工作。,但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究,公司目标,个人目标,平衡计分卡在公司要实现的链接,1、个人目标与公司目标相链接2、目标实现与个人激励相链接3、目标与能力相链接,三,二,四,五,一,组织平衡计分卡回顾,个人计分卡的开发,个人计分卡的运行,个人计分卡的设计,案例剖析,主 要 内 容,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,能力差距,个人BSC,将战略转化为 每个人的行动,个人平衡计分卡的设计思路,战略绩效机制下的战略绩效管理,HR规划,激励,绩效 考核,绩效辅导 能力提升,个人图卡 考核表,职业发展,愿景/使命/价值观,价值共享,组织绩效,战略/规划,绩效责任书,战略回顾,战略图,年度预算,战略检讨,3/1计划,计分卡,绩效考核,战略,结构,流程,制度,职责,文化,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。,个人平衡计分卡的设计-战略图模版,主题一,客户,价值创造过程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现能力提升,L3,主题三,主题二,C3,I3,C2,价值共享,价值贡献,价值,薪酬激励,职业发展,贡献1,贡献2,V5,V4,V2,V1,组织的价值定位,其他,V3,C1,I1,I2,个人平衡计分卡四个层面的支撑关系,提升能力,能力提升能够更好的保证工作任务的完成,做好工作，更好地获得内外部客户满意,直接产生价值贡献,能力提升本身也是价值共享,提出下一步能力提升需求,个人战略图与组织战略图的匹配,五年目标,财务层面,客户层面,学习与成长,内部流程,组织战略图,五年目标,价值层面,客户层面,学习与成长,价值创造过程,个人战略图,价值贡献,价值共享,个人平衡计分卡的设计-计分卡模版,个人平衡计分卡的设计-考核表模版,从个人计分卡中选取6-10项主要指标/行动方案作为考核项,个人平衡计分卡中的平衡,行为与结果平衡,长期目标与眼前工作平衡,绩效与分配平衡,价值贡献,价值共享,个人成长,企业发展,个人成长包括职业晋升和能力提升,个人计分卡的作用,二,个人计分卡的设计,个人计分卡的模版,个人计分卡的设计理念,个人战略地图的四个层面,主 要 内 容,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现,维持因素,激励因素,一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；,三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。,二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；,个人战略图价值层面,价值,组织的价值贡献,价值共享,薪酬激励,职业发展,V2,V1,其他,V3,对于主任及员工，价值的最大化就是组织的价值贡献，但是负责某一业务的企业高管人员，如副总裁等，有独特的价值最大化目标,个人战略图价值层面,一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。 二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献； 三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的； 四、价值贡献在四个层面的目标均会产生； 五、价值贡献可以由客户、价值创造过程层面支持； 六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量； 七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的)的价值贡献。,财 务：增长、收益 客 户：客户满意度、市场份额 流 程：建设网络、开拓、安全 学习成长：能力建设,价值,贡献1,贡献2,V5,V4,价值贡献,负债,权益,总资产,无形资产价值,股东价值,企业价值,股价×股本,NPV,股东价值与企业价值,企业只有核心竞争力，才能持续创造价值。所以，各部门的价值创造应围绕着提高企业的竞争力进行。,研发,供应,生产,销售,服务,财务、人力资源,技术、 质量、安全,行政办公。,战略、文化、风险,信息化,企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到 每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；,企业价值创造链,为员工能力成长和组织能力提升提供支持,张丽萍： 1.规划和完善职业发展体系 2.提升组织管理能力及员工能力 3.引领企业学习文化，实践学习型组织,葛学良： 1.持续引进和汉化NVQ的专业认证引进了多少 2.规划并实践专业认证体系 3.在行业内推广燃气职业认证,李建红： 1.完善并实施培训体系 2.为企业基础管理能力提升提供支持 3.完善职业发展相关制度,卢敏： 1.探索职业发展规划模式并实施员工辅导 2.实施培训服务为员工能力提升提供支持,曹玫： 1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持 2.为公司大学建设提供支持 3.开发学习平台,孙霞： 1.协调培训资源，完善培训组织实施 2.保障内部顺利运转并探索基础管理模式,鲍煊： 1.实践学员管理和培训评估管理 2.实践职业发展规划和员工辅导,寇振夺： 1.建立并完善专业认证评估体系 2.为持续引进NVQ认证体系提供支持 3.对推广行业内职业认证提供支持,魏红梅： 1.持续完善专业认证学员管理 2. 完善部门基础管理 3.组织教材更新及开发,王惠平： 1.获取政府认证授权 2.拓展专业培训的外部市场 3.实施服务培训和认证,客户,C1,为外部客户,C3,按照上述思路，客户对象有组织 ：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等,个人战略图客户层面,一、客户层面体现的是最直接的结果，即提供什么样产品/服务/成果，不是具体的工作 二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户； 三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过3个； 四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡献相一致。 五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入,为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务,C2,主题一,价值创造过程,I1,主题三,主题二,I2,I3,个人战略图价值创造过程层面,价值创造过程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，目标来源主要有： 一、岗位职责中的要求； 二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案； 三、负责的重要的日常工作； 四、负责的重要的协同工作通过个人协同分析解决； 五、领导岗位的人员，增加“团队建设”主题。,1- 组织外部协同调查表的输入,2- 组织内部协同调查表的输入,3- 部门整体资讯整合，分解至个人，形成协同分析表,战略图 ：价值创造过程层面重要协同目 标的完善客户层面增加提升协同目标进行季度/年度考核。 行动方案：重要协同工作的完善。 衡量指标：考核重要协同工作。,落实形式,个人协同分析的应用,工作接口关系,五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。,客户,价值创造过程,学习与成长,价值 共享,价值 贡献,价值,组织的价值定位,重要协同工作,为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务,协同分析,个人协同分析的应用个人战略地图,客户层面统一增加“为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务”的战略目标用个人协同分析结果检验价值创造过程层面是否包括重要协同工作,协同分析,“提升协同满意度”衡量指标包括月度（内部投诉零发生）/ 年度两项指标 （内部协同满意度）完善个人计分卡价值创造过程层面的行动方案，并对重要协同工作设置相关衡量指标,个人协同分析的应用个人计分卡,协同分析,个人协同分析的应用个人考核表,考核表,月度/季度采用“内部投诉零发生”进行考核年度采用“内部协同满意度”进行考核并对重要协同工作设置相关权重进行考核,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,L2,实现个人能力提升,L3,个人战略图学习与成长层面,一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求； 二、通过对本人的了解，清晰其能力现状； 三、找到能力差距及提升的渠道； 四、对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力； 五、这个层面隐含的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。,