新奥个人平衡计分卡开发培训

1,员工绩效推广项目组 二一年八月,绩效管理推广课程,个人平衡计分卡开发培训,2,一、个人平衡计分卡基本理念 二、个人平衡计分卡操作,主 要 内 容,3,能力差距,个人平衡计分卡的设计思路,将战 略转 化为 每个 人的 行动,4,提升能力,能力提升能够更好的保证工作任务的完成,做好工作，更好地获得内外部客户满意,能力提升本身也是价值共享,提出下一步能力提升需求,个人战略图的逻辑关系,价值最大化,V1,V2,V3,V4,价 值 贡 献,V5,价 值 共 享,5,个人平衡计分卡中的平衡,行为与结果平衡,长期目标与短期工作平衡,绩效与分配平衡,价值贡献,价值共享,个人成长,企业发展,个人成长包括职业晋升和能力提升,6,个人平衡计分卡的作用,个人平衡计分卡,职位说明书,职业发展计划,能力要求与标准,绩效考核表,1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，强化战略牵引，重视员工发展计划，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。 2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、重视员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。 3、对企业/部门：确保战略的执行，保障战略执行所需的组织能力与员工个人能力；加强战略绩效沟通，提高协同效率，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。,7,支撑,绩效管理的PDCA,个人平衡计分卡,绩效管理的系统组成,除非计分卡和管理体系紧密结合， 否则什么也不可能发生。,目标,标准 工具,方向,四方面的同时推进才是绩效管理落地项目的全部，不仅仅是个人图卡项目；无论是哪一方面的独立推进都不能有效发挥作用、不能体现其最大价值。,8,自我管理,自知,自省,自我超越,通过战略图、计分卡知道自己的工作目标,通过回顾看到自己的不足,不断改进，勇挑重担，挑战自己,时间管理,压力管理,目标管理,三年目标：,再次认识个人战略图,客户,价值创造过程,学习与 成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,实现能力提升:,C3,C2,价值贡献,价值共享,价值,V5,V3,V2,V1,V4,C1,L3,L3,I1,问题：在战略绩效管理中平衡计分卡是系统的工具 除此之外它还是什么？? 在图卡开发和运行过程中还能学到什么思维方式 ？,给PBSC注入生命力,素质模型 和测评,提高管理能力,目标 执行,宣导 人文精神,明确能力标准 明确能力要求 提高自我认知,统一管理语言和工具 提高领导教练能力 知道 做到 做好 习惯,采用项目化管理工作方式 过程中实践绩效管理的PDCA 回顾中应用反思理念,成长的标准(身心、道与术) BSC的“道”与执行的“德” 个人与组织共赢,一、个人平衡计分卡基本理念 二、个人平衡计分卡操作,主 要 内 容,概 述,13,个人 战略图,个人年度 考核表,个人发展计划,BSC执行计划表,个人 计分卡,1,2,4,5,3,个人BSC开发简图,1.指标或行动方案的说明 2.按PDCA确定年度计划，符合SMART原则,1.重点工作确定 2. 达成目标 3.考核办法 4. 考核权重,1.岗位能力要求 2.能力现状评价 3.能力差距分析 4.个人发展目标 5.提升途径与计划,个人平衡计分卡开发都需要出哪些成果？,14,三年目标：,客户,价值创造过程,学习与 成长,知识素质,经验素质,特质素质,价值贡献,价值共享,价值,个人战略图开发操作图,方法：客户梳理 来源：岗位目的、目标分解表,方法：价值共享填写参考 来源：个人期望上下级、HR沟通,方法：学习与成长填写参考 来源：个人期望、上下级沟通,方法：简易能力扫描或能力测评、上下级沟通 来源：能力一览表,方法：价值创造梳理表,方法：价值贡献梳理 来源：岗位目的、目标分解表,来源：岗位职责目标分解表,15,统一管理语言 统一管理 工具,明确年度工作内容,促进员工能力提升,提高计划与总结 水平,清晰岗位职责和能力，提高自我认知,清晰三年与一年的工作目标,个人图卡开发5个成果的作用,规范企业绩效管理,对价值贡献的衡量,提高领导管理能力,促进实践教练式管理,请举例说明： 在图卡中设定什么目标或行动方案能够达到这个目的？,16,内部资料，版权所有,统一形成管理方法加强团队基础建设,养成制定并实施日、周、月、季计划的习惯 每年梳理日、周、月、季、年的例行工作 推行项目化管理 提高领导的授课水平 应用会议“五个一原则” 使用“会议落实跟踪表” 养成写感悟的习惯 实施“小组学习” 定期与重要工作后开反思会 领导绩效面谈 使用表扬卡 ,16,内部资料，版权所有,举 例,17,内部资料，版权所有,基础资料 准备 一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发 四,最终成果确认七,编制个人BSC执行计划表与个人发展计划 五,编制年度考核表六,本环节主要讲解准备资料,操 作 流 程,18,内部资料，版权所有,基础资料准备,组织图卡分解,班子成员分工表,组织图卡,公司HR规划,薪酬激励政策,个人信息表,职位说明书,基础信息,组织研讨,三年目标与价值共享需求,个人发展计划 （思考）,个人发展思考,19,内部资料，版权所有,1.基础信息组织图卡、公司HR规划,组织图卡,个人信息表,职位说明书,公司HR规划,薪酬激励政策,20,内部资料，版权所有,1.基础信息个人信息表,了解被开发者基本信息如：知识、经验等,21,内部资料，版权所有,1.基础信息职位说明书,为价值贡献、客户目标梳理提供参考,进行岗位价值创造分析的基础,为能力差距分析提供参考,22,内部资料，版权所有,2.组织研讨资料,组织图卡分解,班子成员分工表,这两方面需由一把手牵头组织相关人员研讨确定。,2.组织研讨资料组织图卡分解,24,内部资料，版权所有,组织图卡分解,战略目标责任人要理清楚实现这个战略目标的思路，按照战略目标的实现路径负责将战略目标有效分解并监控到各责任人。,职能1,职能2,职能3,职能4,途径1,途径2,途径3,途径4,战略目标1,战略目标2,战略目标3,战略目标4,实现路径,分解原则： 组织图卡重点分解内部运营和学习与成长，客户和财务层面作为分解的补充； 只对战略目标和行动方案进行分解，其中，战略目标要根据职责的不同转化为个人的战略目标，行动方案可以直接落给相关责任人； 衡量指标分解作为战略目标与行动方案的补充。,25,内部资料，版权所有,组织图卡分解战略目标的分解,提高客户满意度,C1,及时、方便、超值、专业的服务,稳定、安全、经济的产品,提高客户满意度,稳定、安全、经济的产品,及时、方便、超值、专业的服务,实现,路径,稳定,安全,经济,及时,方便,超值,专业,气源协调,管网运行,HSE,定 价,客户服务,市场开发,保障稳定地气源供应,保障管网稳定供气,确保安全运营,合理地定价政策,及时、专业、高效的服务,创新营销手段,26,内部资料，版权所有,经过分析，此战略目标主要是从投资体系建设、资产关键环节管控、流动资产管理及项目性投资管理等四个方面达成，分析后应该由战略绩效管理部、资产管理部、投资发展部、造价中心及财务部四个部门的主任共同承接,此部门主任主要承接的是总体的投资管理体系建设工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,此部门主任主要承接的是资产管理工作，因此组织目标不需要进行分解和转化，由其完全承接,此部门主任主要承接的是项目投资管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,此部门主任主要承接的是投资预算管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,组织图卡分解战略目标的分解,此部门主任主要承接的是流动资产管理工作，因此需要将组织目标进行分解和转化,27,内部资料，版权所有,组织图卡分解衡量指标的分解,组织计分卡中的比率指标或复合指标可按照工作内容转化后分解到相关岗位的员工；,衡量指标“购销气差率”有6条工作计划，分别由4个部门的主任来共同承接，并且需要进行转化,管网运行部承接加强门站计量管理和老旧管网改造工作，因此转化为购气差率和管网漏失量,客户服务部承接用户表具计量管理和加大入户抄表率工作，因此转化为供销气差率和入户见表率两个指标,安保部承接加强用户偷盗气查处工作，因此转化为违章用气查处整改及时率,调度中心承接加强天然气购销差分析工作，因此转化为购销差率分析及时准确率,28,内部资料，版权所有,组织图卡分解行动方案的分解,组织行动方案的分解依据该行动方案的项目组成员组成，由项目组成员直接承接。,优化BSC管理体系行动方案有三位项目小组成员，此行动方案直接作为三位员工的行动方案； 行动方案是需要合作完成的项目性工作，因此三位员工都要对此项行动方案负责，但是每位小组成员具体负责的工作内容体现在个人BSC执行计划表中；,29,内部资料，版权所有,3个人发展思考,三年目标与价值共享需求,个人发展计划 （思考）,个人发展思考需要综合考虑个人职业发展期望、组织HR规划，并以集团战略发展、个人能力、潜力与性格为基础。 过程中如有疑问和不确定，可与直线经理通过沟通确认。,30,内部资料，版权所有,个人发展思考三年目标与价值共享需求,具备总经理职位所要求的知识、经验、能力等综合素质。,成为中型企业总经理,具备总经理职位所要求的能力综合素质,年收入达到10万元,31,内部资料，版权所有,个人发展思考个人发展计划,1、现在岗位的能力要求？ 2、个人能力评价，优势、差距？ 3、个人职业发展目标？ 4、达成目标应提升的能力？ 5、能力提升内容与途径？,32,内部资料，版权所有,基础资料准备一,正式沟通二,战略图的开发三,个人计分卡的开发 四,最终成果确认七,个人BSC执行计划表与个人发展计划 五,编制年度考核表六,本环节讲解正式沟通环节,操 作 流 程,33,内部资料，版权所有,第一部分 沟通流程 第二部分 沟通实践,34,内部资料，版权所有,34,内部资料，版权所有,价值贡献明确员工本人的岗位价值，是个人发展与薪酬调整的依据 价值共享明确员工本人的职业发展目标和待遇目标 客户服务明晰员工工作的客户以及能够为客户提供的服务 主要工作清楚主要的工作内容与目标 能力差距认识自己应该发挥的优点与弥补的不足，以及弥补的途径 目标落实清楚自己年度工作计划完成标准、时间节点、与落实措施 难点和障碍解决工作中的难点和可能的障碍,1.沟通目的,35,内部资料，版权所有,2. 直线经理与HR负责人沟通,与部门沟通需要针对员工达成的一致意见,能力差距,薪酬激励,职业发展目标,沟通的根据,能力模型,公司HR规划,能力提升的基本途径,岗位能力要求,发展潜力 与绩效表现,36,内部资料，版权所有,3.直线经理与员工沟通,与员工的沟通需要达成的一致意见,价值共享沟通结果,客户与客户价值定位,沟通的根据,个人三年目标与价值共享需求,与HR沟通结果,价值贡献沟通结果,组织图卡分解表,能力差距与提升计划,个人发展思考,职位说明书,重点工作,三年目标沟通结果,37,内部资料，版权所有,沟通过程可能问题提示,直线经理与员工沟通，必须依据与HR的沟通结果及公司的HR规划。当发生员工的职业发展期望与组织的HR规划不匹配的情况，需由本级HR部门与上级HR部门进行协调解决。,38,内部资料，版权所有,4.使用工具,直线经理与HR沟通记录表 直线经理与下属沟通记录表,38,内部资料，版权所有,39,第二部分 沟通实践,