IBM-新奥干部培训战略组织与管控

新奥燃气干部培训 战略、组织与管控,2006年4月18日,1,战略、管控与组织,第一部分：战略与管控 60分钟 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责 思考题： 燃气控股战略对现有组织提出什么要求？ 在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分钟 在战略绩效、资金集中与共享服务、人力资源和IT管理的管理制度安排 思考题：为什么制度会被束之高阁？,2,第一部分：战略与管控战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责,3,公司治理与管理,管理,创造财富,研究内容,组织结构,如何创造更多财富,管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动,在既定的框架下驾驭企业奔向目标,确保财富创造合乎各方利益要求的一种制度安排,董事会、经理层相互制衡机制、结构和联系的制度体系,规定了企业运作的基本网络框架,4,结构,岗位设计,整合机制,绩效评估,工作小组设计,组织结构设计不仅仅是组织结构图本身：,结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程产品/渠道/客户分类,岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系主要职责和相关的部门/人员承担的管理责任,工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要.跨功能的队伍组合项目性队伍组合,整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具治理结构原则内部沟通流程支持共享相同跨部门职责设置人力资源管理系统支持外部合作/联盟,工作表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估单位评估工作评估奖励/激励,IBM组织结构设计内容,5,我们在两个领域、不同层级需要解决的核心问题,新奥燃气总部,新奥燃气成员企业,如何真正建立、培育、行使新奥燃气燃气董事会的职能？ 现实际运行依托新奥集团； 如何区隔董事会和管理层？更好借助外部专业人士的力量？ ,如何通过管理手段实现规划计划、财务管理、人力资源、客户服务、采购物流、资产管理等职能的协同一致？,如何完善成员企业董事会，并有利于新奥燃气对其实现有效管控？对于各地的合资企业如何实现合规性和管理要求的统一？,是否需要培育新奥燃气公司总部职能？ 如何培育燃气公司总部职能？ 如何在不同层级间有效合理划分战略规划、绩效考核、财务管理、投资管理、人力资源管理、IT管理等职能？,6,控股总部职能定位与管控系统要求,总部管理职能定位,培养总部战略发展和投资组合能力,帮助成员企业提升经营业绩,充分发挥和利用燃气控股资源优势,控股管控系统,产权结构和组织定位,会计和财务控制系统,信息控制系统,集中采购系统,业务评估与投资决策管理,业务组合管理,经营活动协调管理,7,组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求,燃气控股组织变革的紧迫性,新奥集团组织定位的要求：小总部，大集团,燃气控股发展战略的要求：战略升级、业务转型、能力提升、管理变革,燃气控股组织现状的要求：区域协调中心定位模糊,流程与IT优化的要求：优化的流程要求对组织职能进行调整,新奥集团产业发展的基础； 国内一流、国际水平的清洁能源分销企业,1,2,3,4,8,首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能,新奥集团对各产业集团的管控模式总体思路,资料来源：访谈纪要，IBM总结分析,财务/资产 集团规划/产业战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 人事管理,财务/资产 集团规划 产业战略审批 监控/投资管理 文化 人才培养 法律 审计,运营型管控,战略型管控,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 经营业绩最优化,目标,总部职能,产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化,1,9,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略型管控,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,10,区域A,区域B,区域,分销客户（伙伴）,零售客户（伙伴）,终端客户,天然气,LPG/二甲醚,增值业务（保险等）,第二，燃气控股发展战略要求公司业务将在“区域”、“业务”和“产品”三个维度上不断展开,形成具备区域业务运营能力的控股和区域一体化组织结构，以支撑三年以后开始的城市燃气行业的行业整合所带来的新一轮扩张； 形成具备新业务发展能力的控股层面组织结构，以负责战略要求的新业务从概念到试点从试点到规模业务的发展； 形成具备客户分类管理能力的控股层面的组织结构，以指导成员企业沿整个需求链管理各类客户。,2,三个管理年主要任务,业务 转型,能力 提升,战略 升级,主要任务：固化商业模式，构筑管理体系，打造职业团队，塑造企业品牌。（锻炼帅才、强化执行、扩大成果、塑造品牌） 基本思路： 借助流程优化和信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升， 打造现代经营管理体系，实现战略升级，为新奥燃气长远发展奠定基础。,管理 变革,12,第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业,八个区域总经理中四个副总四个总助，全部兼某个成员企业总经理。,由于区域总经理的职级在职能部门之上，且实际上几乎完全决定了区域总监的收入与提升。,总部职能部门直接与成员企业进行联系，成员企业直接与区域总经理进行联系。区域总监或兼职，或缺乏实际业务经验。,3,13,组织职能调整也是流程优化的要求,流程,流程,流程,流程,纵向职能式组织,横向联系型组织,4,流程的持续优化要求公司组织结构作相应的调整,14,面对现状，我们可能的应对举措,燃控总部 计划协调能力偏弱 信息不对称，多数审批走过场 制度和标准脱离实际协调中心 对于成员企业的影响力很大 未来职业路径不清晰 总监定位模糊成员企业 疏远总部，但责任上交 抱怨不被授权 员工发展不受重视,充实燃气控股总部，形成总部层面区域管理能力,加强区域协调中心的管理力量，成为一个管理层级,1,2,可能选择,15,燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式,燃控集团的治理和管控首先必须符合公司法的要求，在实行集中化管理的同时，考虑成员企业的自治需求，以规避可能的法律风险,目前，由控股公司的主要领导和协调中心的总经理出任董事，以保证控股公司意志与董事行为的一致。但由于成员企业众多，各企业的董事会基本处于悬空状态,燃控集团应该争取在规范董事会运行机制的同时，通过制定集团公司章程和修订成员企业章程，接受成员企业的委托，通过区域协调中心行使对成员企业的管理,16,在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团通过区域协调中心行使管理职权,区域协调中心代表燃控集团，通过区域董事行使对本区域各燃气公司的经营决策与监督董事和监事主要由协调中心成员担任，接受协调中心总经理管理；在协调中心人员不成熟的地方仍由燃控集团主要领导担任控股公司的主要职责是，负责按照公司法和集团公司章程构筑组织管理架构；负责制定规范的管理模式，指导和支持、监督和控制董事和监事按控股公司的要求行使职责,在未来 规范管理 阶段,为了取得成员企业对于新奥价值观及其专业化管理的认同，需要做认真细致的沟通，而不能采取简单强硬的做法。,17,但是在现实情况下，区域董事尚未成熟的情况下，应该显著加强与合作方的沟通，利用协调中心的影响力，达到集中管理的目的,与合资方的协作和沟通主要由协调中心负责，在协调中心人力不足和能力不足的地方，由控股公司提供支持和帮助 在沟通的基础上，区域协调中心负责对本区域各燃气公司的指导和监督；区域总监弥补协调中心总经理在专业和精力上的不足 控股公司负责培养和管理专业总监，为培养专业董事、建立区域董事议事机构做准备；对政策、制度、程序和方法提供指导和支持 尽快制定集团公司章程，尽快修订成员企业章程；在规范企业董事会的同时，体现燃控集团的意志以及专业服务价值,区域董事 尚未成熟的 过渡阶段,区域协调中心总经理和总监作为燃控总部的外派人员，代表燃控股在所负责的区域行使管理职权了；燃控总部一方面尊重对外派人员的授权，同时进行监督、检查，并提供专业支持。,18,协调中心总经理和总监的主要职责是管理、监督和支持成员企业的工作，为了确保监督到位，不能在成员企业兼任,区域协调中心的基本职责：规则宣贯，工具指导，监督监控，业务决策燃控副总经理兼任协调中心总经理职责： 代表燃控集团主管区域内的业务，负责所辖区域内的项目开发和日常业务决策和监督区域总监的职责及汇报关系 专业区域总监属于各职能部门，受所属区域总经理和职能部门领导。 区域总经理负责安排区域总监的日常工作安排 职能部门领导负责区域总监的日常工作支持、专业能力培养和考评。,19,明确协调中心作为燃控总部的派出机构，既有助于明晰协调中心的定位和授权，也有利于人才培养。管理者只有自己归位，才能充分关注下属的培养和发展,董事会（新奥集团）,指导高层管理团队的发展加强燃控集团领导班子建设,区域协调中心,关心和支持下数成员企业的班子建设关怀下属总监的培养和发展,燃控集团,建立班子月度例会制度，关注战略、运营及安全、人员 强化战略管理能力，指导成员企业的分战略和绩效指导书 强化季度评估机制和绩效谈话制度，建立集体决策机制,成员企业,在区域中心总经理指导下发展人才队伍，关注自身的职业发展 关心员工的成长和发展 实行“能力换权力”，在信息化的支持下责任再次下移到成员企业,20,区域协调中心的定位和管理重点,21,为了实现有效管控，燃控集团在领导方式和管理方式上进行相应的调整，加强集体决策，加强与合资方沟通，加强对专业公司的管理,强化经理班子建设和集体决策机制，关键人员任免和政策制度集中在燃控经理班子加快制订集团章程，修订成员企业章程；尊重企业董事会的权力能够推动职能部门提高服务水准；强化与合资方的沟通是协调中心乃至燃控股的重要职责；针对集中管理业务以及共享服务中心，核心环节是签署和执行服务水平协议SLA；而确保SLA得到有效执行的前提是协调中心代表燃控股与合资方的沟通和协商,22,讨论题燃气控股战略对现有组织提出什么要求？在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？,23,战略、管控与组织,第一部分：战略与管控 60分钟 战略对组织提出要求，明确界定各级组织职责 思考题： 燃气控股战略对现有组织提出什么要求？ 在与合作伙伴沟通，指导监督成员企业方面，如何能够更大发挥区域协调中心作用？ 第二部分：管理制度化 60分钟 流程只是骨架，制度使其变得有血有肉 思考题：为什么制度会被束之高阁？,24,新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升,实施优先次序：新奥燃气首先以建立结算中心集中管理资金为起点，然后随着财务共享服务中心的建立和持续的推广实施，通过共享服务中心对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制，以及结算中心对各成员企业的资金计划、调拨和融资的统一管理，从而促使新奥燃气借助结算中心和共享服务中心两大平台而对所有成员企业进行集中、标准和规范的控制与服务 搭建管理信息系统 在通过结算中心进行资金集中管理初期，主要依靠网上银行系统对所有帐户进行管控 在资金集中管理中期，随着结算中心向内部银行过渡，各项资金管理职能的不断完善，可实施专业的资金管理信息系统来支撑业务管理需求 共享服务中心的详细设计与实施应与ERP管理信息系统的蓝图设计和推广进度紧密相连 同时，根据资金管理的会计核算、日常结算、管理报表和决策支持分析需要，ERP管理信息系统与网上银行和/或资金管理信息系统应有较好的集成，从而实现在相关权限范围之内的平台数据的共享，并提高自动记帐和自动执行付款批处理的比例,