龙湖地产

龙湖：龙湖：“软性竞争力软性竞争力”的典范的典范 一、速描龙湖一、速描龙湖龙湖的龙湖的“品品” 国内房地产行业仍还是一个高调而浮躁的行业，太多的企业通过宣传拔高了自己的知 名度。而在国内房地产行业的一线阵营中，也有一些低调的企业，龙湖是其中一家。在行 业一线阵营里类似低调的还有中海地产等企业，我们认为他们的竞争力共性之一是产品品 质。 龙湖是一个低调的企业，但同时却是一个注重品牌，以及会宣传的房企。不过，龙湖 的产品品质是其赢得市场的根本和基石。 当打开龙湖地产的公司网站，作为重庆“城市名片”的龙湖，企业内在资源和外在表 现，为龙湖增添了众多荣誉几乎每一位到重庆视察的领导，都会观摩龙湖所开发的项 目。这在众多房企中是鹤立鸡群的。不过，从中引申的更深入思考是，龙湖的核心竞争力 是什么？土地？资金？产品？还是市场定位、发展战略？ 在土地上，龙湖具有很强的获取能力，当前具有一定的规模（1300 万左右）。但早期 的龙湖，并不是一个急于圈地的企业。从行业比较而言，龙湖的土地储备只在二线行列。 资金是龙湖的短板。龙湖在收入上的爆发性增长源于 2007 年，销售收入带来的家底并 不厚。同时，伴随上市前的高扩张，资金紧张一直伴随龙湖。在多元化融资上虽多有实践， 但企业“骨干性”资金仍有待上市后形成。 在我们看来，龙湖最大的外在竞争力表现在产品品质，而更核心的内在竞争力是龙湖 企业领导人的“品”。这个“品”造就了“细节成就龙湖”、“产品以客户为导向”、 “龙湖物业管理的服务精神”、“内部管理”、“销售能力”。 也正是这个“品”，才是龙湖最值得学习的地方。从发展过程、资源条件看，龙湖是 有机会“圈钱”、“圈地”，并具备这个资源能力。但龙湖却将竞争力塑造放在了“软竞 争能力”上，或许也正是这一点，会使龙湖走得更远。 现在的龙湖，各项竞争力均衡，而在产品、物管、销售等“软竞争力”上表现突出。 资金、人才储备略有所短。 对于 2007 年冲击香港 IPO 未果的龙湖，已通过港交所聆讯，重启上市程序简易。在当 前资金环境下，上市可期。同时，现在龙湖的土地储备远胜 2007 年水平，可预期将获得更 多融资金额。由此，制约龙湖的资金问题将根本解决，为龙湖进一步的发展创造条件。 人才储备是龙湖走出重庆，全国性扩张所面临的问题。龙湖对此高度关注，其改善成 效，关系龙湖能走多远。 因为我们从一开始就有一个明确的战略目标：五年之后成为重庆一流的房地产开发商， 十年之后成为国内一流的开发商。为了这个目标，我们必须放弃一些机会，抵制很多诱惑。 龙湖语录 一、龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 二、龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定 了他们能够赢得很高的市场占有率； 三、龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 四、龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的 贡献分不开的。 摩根士丹利的常务董事 KennyTse（龙湖上市保荐人） 龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及 执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户 和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端 客户。 香港置地亚太区首席代表 郭建豪（与龙湖具有战略合作关系） “龙湖是一个可怕的企业。”王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界 (论坛 新闻)很高，做事情非常投入，在重庆发展 10 年，始终保持着领先品牌的地位，和 精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。 王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品 信心大增的。 万科集团董事长 王石 水晶郦城 放在全世界的任何一个城市，都会是当地的座标。 著名建筑美学专家王受之 二、龙湖发展沿革二、龙湖发展沿革 龙湖地产创建于 1995 年，起家于重庆，于 2004 年向重庆以外开拓，开始由区域性的 公司向全国性的公司转变，2005 年集团总部改设为北京。 截至 2008 年，龙湖地产下设重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域 涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 产品覆盖了花园洋房、别墅、高层公寓、写字楼、综合商业及大型城市综合体等多种 业态，尤其是高档住宅项目为行业标杆性作品。 由于优越的产品特性和良好的社会资源，龙湖地产成为“重庆十大名片”之一，这在 国内房地产行业中表现尤为突出。 从 2004 年起，通过在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，龙湖已经进入异地扩张的 新发展阶段即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域 的双重平衡来实现可持续的发展。 在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入 的城市都成为业内领先的企业。2007-2008 年，龙湖地产销售连续两年超过 100 亿元人民 币。 发展阶段发展阶段 l 起步阶段（1995-2002），单项目、单业态起步。 1) 1995 年设立于重庆。 2) 1997 年 4 月，龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 l 发展阶段（2003-2005），单业态多项目、多业态尝试。 1) 2003 年 12 月，重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司成立。 2) 2004 年 11 月，成都龙湖地产发展有限公司成立。 l 扩展阶段（2006-2009），多项目、多业态，多区域发展。 1) 2005 年 12 月，北京龙湖置业有限公司成立。 2) 2007 年 8 月，上海龙湖置业发展有限公司成立。 3) 2007 年 11 月，西安龙湖地产发展有限公司成立。 专题：龙湖百亿企业之路 在筹备香港 IPO 的效应下，龙湖进入高速扩张期。龙湖 1995 年底成立，2002 完成集 团内部改制和新发展战略。同时，2002 年底进入北京市场。 重庆与北京已并列成为集团业务的核心城市，龙湖地产持有北京龙湖 85%股权。龙湖 地产掌门人吴亚军长期坐镇北京。北京土地储备占集团整体总量的三分之一。 2007 年龙湖谨慎进入西安、天津、上海三个新市场，当前未形成有效供应。 2007 年龙湖销售冲击百亿元，挤身中国房地产一线阵营。07 年北京销售收入占三分之 一。 2008 年，龙湖在重庆、成都、西安、北京和上海五个地区累计销售房屋 1.18 万套， 销售额达 115 亿元，创公司历史新高。其中，重庆龙湖以 38.1 亿元的销售额连续蝉联市场 第一，市场份额持续提升；北京龙湖实现销售 43.8 亿元，成功入围北京住宅市场前三，并 跃居公司全国五大区域首位；成都龙湖在克服地震和市场等因素影响后，取得了逾 23 亿元 的销售额；而上海龙湖和西安龙湖两个新公司“开张”不足半年，亦实现近 10 亿元的销售 业绩，顺利实现了产品和品牌落地。 2009 年，房地产行业仍将面临诸多不确定性因素，龙湖延续 2008 年下半年的 “小步 快跑、以销定产、低开高走”的销售策略。 2009 年 1-6 月，龙湖地产累计实现销售近 95 亿元，销售面积近 120 万平米，销售套 数超过一万套，这三项指标创下了龙湖成立 15 年来同期最佳销售纪录。 自二季度市场进入回暖期以来，龙湖地产单月销售持续保持在 20 亿元以上，“区域聚 焦”战略的竞争优势在全国五个区域市场均得到体现：重庆龙湖和北京龙湖上半年销售额 双双突破 30 亿元并创下历史同期新高；成都龙湖半年完成销售近 20 亿元；凭借曲江盛景 和滟澜山两个项目的热销，西安龙湖和上海龙湖共取得约 15 亿元的销售业绩。 社会荣誉：社会荣誉： 2007 年 9 月，龙湖成功入选国家税务总局评选的“2006 年度中国房地产行业纳税百 强”，位居第 26 位。 2007 年 11 月，龙湖水晶郦城荣获“2007 年度中国建筑工程鲁班奖”。 2008 年 3 月，龙湖被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。 2008 年 10 月，龙湖弗莱明戈（重庆）荣获中国土木工程学会评选的“2008 詹天佑优 秀住宅小区项目金奖”。 2009 年 7 月，成都晶蓝半岛荣获“2009 中国土木工程詹天佑奖优秀住宅小区金奖”。 三、龙湖公司战略三、龙湖公司战略 对于龙湖而言，2002 年完成集团内部改制，确立了其新的发展战略。在龙湖看来，必 须把握住行业发展节奏快速成长，如果不上市将被边缘化。明确的上市计划，成为近年龙 湖发展的主线。 1、龙湖经营性指标发展规划 在企业发展目标上，龙湖 2007-2011 年发展规划为：2006-2011 年公司收入年均增速将达 到 50%；公司签约收入将在 2008 年迈过 100 亿大关；到 2011 年，收入将超过 260 亿，结 算收入超过 180 亿，净利润达到 30 亿元，完成环渤海和长三角中心城市布局。 签约口径利润超过 30 亿，结算口径利润超过 20 亿。 同时，业界有一个广为流传的故事是，90 年代中后期，深圳万科集团成为当时中国地 产界的翘楚，吴亚军为此专程去深圳拜访万科，虚心向王石讨教做房地产的门道，龙湖就 此迅速在重庆地产界站稳脚跟。 在盈利模式上，龙湖同样学习了万科的高周转率模式，同时根据自身中高住宅产品的 特点兼顾利润率。 2、龙湖区域战略 龙湖的公司战略在实现途径上，龙湖采取了：1、在区域扩张上，运用帕尔迪模式进行 全国布局。2、产品业态布局上，在每一个进入的城市成为新鸿基。3、在管理上，运用霍 顿模式进行集分权管理。 在区域布局方面，龙湖地产的战略思路是： l 运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不 均衡带来的风险； l 在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模； l 在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入。 区域发展战略的核心在于：在同等规模下，比竞争对手进入的城市少；追求在进入城 市中的领先地位及市场份额；而产品集中于中高端市场，寻求多业态的发展。由北向南、 从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发 展。 通过中心城市，进行区域深耕。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向环渤海 辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安则是西北地区的辐射点。 3、区域多业态战略 龙湖目前具备多业态产品线，在住宅领域集中于中高端市场产品覆盖独栋别墅、 联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓、酒店、商务公寓、购物中心、写字楼等 形态。 龙湖的区域多业态分布战略，与其业绩目标、风险防范、长远发展思维结合紧密。在 区域发展和业态结合上，发挥了较实际的成效。 在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态 产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。 l 在每一个进入的城市成为新鸿基 l 在每一个进入的城市成为 NO.1 或 NO.2 l 集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局 l 可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期） l 适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业 持有型商业整体发展原则：选择性保留租金价值高或租金增长快的商业物业，按不超 过年开发销售型物业 15%（根据公司规模可以逐渐增加）的比例发展持有型商业物业，以 优化资产结构和为未来收入结构安排做准备。 商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队运营能力。 持有型物业推进节奏：1、一年内慎选持有型商业物业面积比例超过 30%的单个开发项 目； 2、一年到二年内，可适当选择在商业物业面积在 60%以内的单个开发项目，最好立 足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目； 3、三年后可以拿纯商业项目。 点评：土地增值税对房企盈利模式与产品定位的影响 当前土地增值税征收呈现加强趋势。从严格征收对房企盈利的实际影响看，以