HP打印机案例

案例：HP喷墨打印机的供应链,郑伯加 090404236 物流二班,介绍,HP喷墨系列打印机 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。,HP喷墨打印机供应链,存在问题,库存水平高：需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没法对快速变化的市场需求做出反应，为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安全库存。 服务水平低：某些产品的可获得性低，用户不能及时拿到货。,欧洲配送中心面临的库存和服务危机最为严重，声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。虽然增加库存水平能提高反应能力、提高服务水平，但是进一步增加了库存成本，另外可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加，不能有效的解决问题。 如何有效地提高服务水平和降低库存？,改为从温哥华空运打印机 ？ 在欧洲建厂 ？ 延迟再造？,解决方案,解决方案评价,温哥华空运打印机,缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平,好处,问题,运输成本增加,决策,空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售,解决方案评价,欧洲建厂,缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平,好处,问题,工厂能够达到规模经济吗？ 生产成本和管理成本的增加,决策,工厂的投资成本与管理成本 单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约 库存成本的降低 提高服务水平所增加的销售,解决方案评价,延迟方案（延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟）把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。,惠普的工厂本地化,惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。,欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥 华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化(FactoryLocalization)。,解决方案评价,延迟方案,降低库存和库存成本 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成本,好处,问题,增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训,竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案 欧洲的销量还不够大到建立一个分厂，放弃建厂方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用 对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平,公司的实际做法与结果,采用了延迟方案惠普在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中 。惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。此外，惠普在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，提高服务水平。,公司的实际做法与结果,延迟策略对供应链绩效的影响,实施恰当的延迟策略，可以提升供应链的柔性降低成本提高效益改进顾客服务水平,从上述案例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而， 从供应链的角度来考虑企业的经营管理在我国则还处于刚起步的 阶段，目前在研究和应用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度重视，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特色的供应链管理的研究和实践。,Thank You !,