XX集团公司总部流程诊断分析报告

中国航空工业第一集团公司 总部流程分析报告,导读,主业务流程,部门业务流程,集团战略规划制订流程,企事业单位,发展计划部,集团党组,问题点：战略规划应当是在集团领导的带领下，综合考虑企业内外部环境自上而下制订。目前中航一集团高层领导将精力大多放在日常工作、缺少对战略规划的质询、指导。同时自下而上的战略规划反映了总部的战略规划能力较弱，造成集团在竞争中难以及时更新发展战略,下发编制五年规划的通知,编写五年计划纲要,结合国家五年计划，编 制集团五年规划纲要,批准？,修改,向企事业单位发布,编制集团五年规划,批准？,形成正式五年规划,是,是,否,否,集团总部年度工作计划制订流程,各部门,办公厅综合处,党组,主管副总,发布编制计划的通知,编制年度工作计划,汇总,修改,征求意见,汇编,审批,执行,发布计划,问题点：各部门计划自成体系，缺乏计划的综合评审协调，造成一些重大工作落实部门不够清晰。如总部2002年度主要工作计划中，集团公司有的子战略由专业部门负责，有的子战略没有专业部门负责；重大工作完成有奖励，但针对未完成现象缺乏处罚措施 ，不利于重大工作的真正落实,审核，提出修改意见,总预算编制流程,企业财务处,资金管理处,财务主 管领导,集团领导,预算管理处,同意？,预算委员会,否,是,是,资产管理部/ 计划部,上年数据 发展趋势,经批准的 计划指标,提出本年 计划指标,企业单位,否,同意？,是,预计投资支出,列入收入、 支出预算,同意？,否,汇总各部门 支出预算,总部支出预算,汇总、平衡,备案,问题点：预算做完后，基本束之高阁。在预算内支出发生时，很少参照原定预算，经常采用由领导临时性拍板决定具体的支出额度,问题点：集团总部常根据经验编制集团收入计划。较少进行客观的企业收支论证和分析，导致向企业下达收入、年度上缴利润等拟定目标时，由于依据的充分性存有不足等问题，不得不以讨价还价方式与企业最后确定。造成预算与企业年度计划在某种程度上脱节，一定程度上失去做预算的客观性、前瞻性,部门预算、 内部支出预算,企业经营责任考核流程,企事业单位,资产管理部,各部门,提出考核指标,编制企业经 营责任书,总经理 办公会,财务审计部,总经理,签字,签字,讨论,年终决算,汇总,打分,下发各部门执行,存档,人力资源部,合格？,年终决算,备案执行,汇总并提出意见,确认考核结果,审议,备案,审阅,制发公司文件 通报考核结果,问题点：考核指标年初制定年末改，而且经常改，导致考核指标缺乏严肃性,是,否,问题点： 2001年航空产品部被拆分出发动机部、民机部、机载部，企事业单位的经营责任指标是四个部门考核指标的综合，由于各部门对同一企事业单位各管一块，同时目前考核打分尚未在指标、权重等方面体现差异，导致在分数协调上以人为临时区分为主，存有不够客观的情况,企事业单位领导考核流程,考核小组,被考核人,总部相关部门,人力资源部,集团党组,被考核人 所在单位,年度考核计划,组成考核小组,接收通知,述职 报告,讨论/审阅后 提出决策意见,反映情况、 民主测评,进入被考核人 所在单位考察,形成报告、提 出班子建设建议,具体落实、 发布文件,接收信息,讨论，形成意见,接收文件,同意？,否,协调考核时间等,执行计划,是,发考核通知,接收抄送文件,归档,反馈意见,接收意见,接收意见,问题点：访谈反映存在对于企事业单位人员任免存在专业部门不知情的情况,说明：考核小组常由人力资源部、相关专业部门、财务审计部、资产部以及地方协管部门等，视被考核人所在单位情况而组成，一般为3-8人左右,问题点：对于考核各因素尚未实行被赋予权重进行打分，量化较少，评价结果多为考核小组讨论中所形成的意见；由于定性的评价较多，不利于考核结果的横向比较,问题点：经费申请力量分散是导致向军方申请军费难度大的原因之一。型号研制经费的申请由各型号办负责，虽然经费申请可以与型号进度紧密结合，但申请力量分散，以及级别对应等问题导致军方及时支付率不高。 访谈反馈：现在型号办向军方要钱很难，我们不能统一要，军方还爱高人一等，你来处长我就来副处长应付，很难要到要是统一由一个部门要，由部长甚至一把手出面， 就容易多了,军机经费申请流程,党组,型号办,军方,参研单位,发展计划部,年度经费申请,会签,协商讨论,年度经费计划,经费使用方案,财务审计部,会签,上报,审批,经费申请,分阶段 分配方案,审批拨款,接收,接收款项,年度经费申请,民用飞机研制国家经费申请流程,民用飞机部,发展计划部,财务审计部,总经理办公会,国防科工委,工作计划 经费申请,上报,审批,上报,审批,请款,财政部,拨款,接收,下拨给企业,工作计划 及拨款单,配合请款,技改经费及民机、民品研制款项都由计划部统一向科工委申请，由于力量集中，故款项相对容易获得,军用航空产品管理流程,科技发展部,总部专 业部门,相关企业,研究所/企 业技术中心,军方,组织预研项 目综合论证,发展计划部,组织制订中长 期战略预研计划,签定预研总承包合 同/预研经费申请,签定总承包合同,开展预研,检查验收并 编制成果报告,开展售后服务,经规划后提 出产品需求,组织立项并 签定研制合同,组织研制并 申请研制经费,开展研制,组织定型,参与定型,签定生产合同,生产,组织验收,组织售后服务,问题点：预研与研制脱节严重。预研不能满足军方的需求，比较盲目 。在预研的先期技术开发项目中，总体上有60%没有在研制中使用，相关研究项目不得不在研制阶段重新进行。某些项目的先期技术开发没有经过“预研”阶段，而直接进入在工厂中进行的“研制期”,问题点：计划部组织立项力量相对薄弱。存在在实际中计划部部分工作由专业部门执行的现象，造成职责界定与实际情况存在不符,问题点：项目过程中经费由各型号办分别申请，经费申请力量弱，是造成企事业单位经费不能按期到位的原因之一,问题点：批生产由各型号办管理，由于缺乏统一调度，出现专业化生产的工厂没有专门的部门负责，每个型号办都要与专业化生产工厂联络，造成交叉、重叠、浪费现象，同时也间或造成管理上漏洞的出现,根据需要组 织技术公关,组织协调,问题点：没有一个具体负责整机售后服务的部门。各专业部门只负责整机中的某一部分，对于飞机出现的质量问题容易出现协调困难、部门扯皮现象,民用航空产品管理流程,科技发展部,总部产 品部门,企业,客户,研究所/企 业技术中心,市场和对 外合作部,国防科工委,组织预研论证,项目需求,发展计划部,行业发展规划,编制民机预研 课题实施计划,国际合作计划,开展预研,组织调 研后立项,组织验收并编 制研究成果报告,项目需求,项目需求,协助调 研及立项,组织研制,开展研制,组织定型,推广,协助推广,签定购买合同,组织生产,验收,开展生产,组织售后,开展售后服务,问题点：民机项目中预研与研制是割裂的，存在专业部门和科技部同时进行“先期技术开发”的现象。导致技术开发项目重叠，造成资源浪费,问题点：计划部“组织立项”力量相对薄弱，专业部门在实际上承担部分“组织立项”的工作，造成职责界定与实际不符的现象。专业部门作为配合部门，常常要承担立项中的组织企事业单位编写项目建议书、可研报告等工作，计划部介入较少，其工作多在进行组织立项报告评审,问题点：市场部营销能力弱，尚不能做到对每个项目的营销、推动，在某些项目的推广上有时只发挥外事事务处理的职能,协助推广,民用非航空产品管理流程,企业,项目单位,集团领导,客户,国家相 关部门,市场和对 外合作部,总部专 业部门,发展计划部 /投资小组,筛选项目 推荐立项,协助推广、跟 踪管理、协调,根据市场需 求技术创新,行业规划、 年度营销会议,开展项目,审查验收,购买,组织生产,开展售后服务,自有投资？,审批,是,否,组织项目论证,协助立项,推广、销售,审批并 组织论证,跟踪管理、 协调,需集团或 国家投资？,是,否,问题点：总部内没有部门承担“推动技术开发产业化结合”的职能，导致企事业单位在开发出有市场潜力的技术后，难以与集团内的企业进行结合转化,问题点：在涉及民品产品的行业规划上，市场部门执行的力度相对弱，不利于民品发展,问题点：对于集团投资项目，审批时间过长，一般需要一年左右的时间，导致延误市场时机,问题点：专业部门在实际中承担了部分计划部“组织立项”的工作，造成了职责界定与实际不符的现象,导读,主业务流程,部门业务流程,阅批件流程图（网络上进行）,阅批件 起草人,本部门领导,领导秘书,集团领导,各部门 保密员,办理人员,需阅批的 部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置传阅人,批示,登记后传送,批示同意？,设置集团领导,批示,传送返回,设置办理人,将阅批件交 本部门保密 员归档,办理,返回办理结果,是,否,问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常无法满足文件的时限要求。 访谈反馈：“文件流程不合适。” “我写的阅批件要领导认可，在上面注明请××部会签，可以同时到各部，也可以一家一家传。几家的意见互相之间都要知道。只要有一家拖就会拖延。流程要配合规章制度。 ” “几乎很多事情都要往上报。部长管这个项目那就报到他就行了，他是负责的嘛，但我们不这样，凡事都得报到总经理去，耽误时间，也给领导增加负担。而且高层也分管的不一样，又要协调。 ”,问题点：在某些部门里，领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差等不在公司的情况下能及时找到相关负责人阅批文件。 访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了，在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。 （说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述）,问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件,集团公司发文流程图（网络上进行）,拟稿人,本部门领导,领导秘书,集团领导,各部门 保密员,打字室,需会签的 部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置会签部门,核稿同意？,登记后传送,批示同意？,批示,接收信息,根据需要设置 其他集团领导,是,否,是,否,办公厅机要,核稿同意？,设置集团领导,编号,是,否,转交,批示,接收信息,打印清样,问题点：在实际事务解决时某些员工对集团主管领导的职责不明确，导致有时上报不属于某位集团领导职责范围内的阅批件,问题点：在网络上要求3天内进行批复，但有时环节过多，常常不能满足文件的时限要求。 访谈反馈：“一件事，如果涉及到部门，非要部长签字，就算这件事很小，和他一点关系也没有，但是只要他不在，那就没有人去做 ”。“交叉是主要问题，一件事情一定就是一个为主一个为辅，辅的就根本不用操心，但却必须就要走这个流程。” 问卷反馈： 51.94%的被调查总部员工认为集团总部的文件会签制度效率很低,问题点：在某些部门里领导职责的不明确使得流程不得不增加了“部门保密员”这一环节。流程中部门保密员的设置是为了确保在部门领导出差情况下能及时找到相关负责人阅批文件。 访谈反馈：有时候部门领导出差了，可能在网上说明一下由谁来负责，有时候也可能没说，而且有时候事情重大了在家的谁也不敢做决定，设置保密员就能够及时找到相关的负责人或几个负责人阅批。 （说明：此处实际执行中是以设置一个或多个部门领导同时阅批或顺序阅批，并直至所有部门领导阅批完后才能转到集团领导阅批的流程，在此采用简化方式表述。）,集团公司部门发文流程图（网络上进行）,本部门拟稿人,本部门领导,本部门保密员,各部门 保密员,打字室,需会签的 部门领导,起草,审核通过？,是,否,设置会签部门,核稿同意？,登记后传送,