员工绩效考评

第六章 员工绩效考评,第一节 绩效考评概述,一、绩效的含义与性质,1、工作绩效的含义：是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。 绩效=行为（如何做）+结果（做得怎样） 对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况； 对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。 任务绩效和周边绩效,一、绩效的含义与性质,2、绩效的性质 绩效的多因性 公式：F=(S,O,M,E),一、绩效的含义与性质,多维性: 即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效 动态性： 即员工的绩效是会变化的,二、绩效评估,绩效考核：通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效评估是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述结果反馈给员工的过程 。工作结果和工作过程的结合。,三、绩效考评的策略性决定,确定绩效考评的目的和作用 采取正式或非正式的绩效考评程序 采取主观或客观的方法 绩效考评的密度 进行考评的人选,四、绩效考评的目的,改善现时绩效 员工任用的依据 评估培训和发展需要 确定薪酬的依据 激励员工 协助决定员工职业发展规划,五、绩效管理,1、概念 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。 绩效管理就是管理者实施管理的过程，包括：如何确定有效的目标？如何达成共识？如何引导员工朝着目标发展？如何对实现目标的过程实施监控？如何对实现的业绩进行评价和改进？,五、绩效管理,2、作用 促进企业愿景与使命的实现。 为员工提供一个规范、简洁的沟通平台。 为员工理顺职业发展通道。 构建和谐的企业文化。 绩效管理的法律价值。,六、绩效考核与绩效管理比较,绩效考核中，员工是被动的，不了解工作要求和衡量标准，不了解自己的工作成果。 绩效管理强调：对目标及如何达到目标需要达成共识；绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效考核是绩效管理的重要组成部分。绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且在很大程度上还取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。,六、现代绩效评估的特点,第二节 绩效管理的流程,一、绩效计划,绩效管理的起点 1、确立需要考核的关键绩效领域 确定部门业务的重点，影响部门业务的因素 确定每一职位的关键核心业务，成功的关键因素 部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认,一、绩效计划,2、确立绩效指标和绩效标准 （1）绩效指标的确立 绩效目标、时限、权重、关注过程和结果 任务指标：工作的数量、质量、成本和时限 周边绩效：员工的工作行为与态度等 （2）绩效标准的确立 指标只解决了“考核什么”的问题，各个指标做到怎样的程度算好、怎样的程度算差，还需要设立相应的具体绩效标准。,一、绩效计划,2、确立绩效指标和绩效标准 （3）绩效标准设定的注意事项 要明确 要可衡量 要符合实际 要难度适中 要有区分度,二、绩效实施,1、计划跟进与调整 通过员工定期的工作进展情况汇报，对绩效计划的执行情况进行跟进。 2、过程辅导与激励 扮演辅导员的角色，帮助员工完成绩效目标。,三、绩效评定,对考核者的绩效状况进行评定，是整个绩效管理过程的核心环节。 1、确定评定者 上级评估 自我评估 下级评估 同事评估 顾客评估 二级评估与小组评估,三、绩效评定,2、确定考核周期和考核方法 3、数据收集 提供绩效评估的事实依据 提供绩效改进的有利依据 发现优秀绩效和不良绩效产生的原因 具体收集方法：观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法,四、绩效反馈与面谈,目的：了解自己的工作情况，肯定员工的成绩，确认存在的问题，查清原因，制定问题的改进计划。 最主要的方法：绩效面谈,五、绩效结果应用,1、在人力资源管理各环节中的用途 2、制定绩效改进计划,第三节 绩效考评的内容与标准,一、绩效考评的内容,德 能 勤 绩,二、绩效考评的标准,1、工作业绩考评 即对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核和评价。 2、工作行为考评 即对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价。 3、工作能力考评 即考评员工在职务工作中发挥出来的能力。 4、工作态度考评 即对员工在工作中付出的努力程度的评价。,三、绩效考评标准的制定,1、考评标准编制的一般程序 建立标准编制小组 编制考评标准草案 绩效考评标准草案的审定 2、建立绩效考评的指标体系,四、考评指标的权重,1、权重的概念 指该项指标在整体绩效考评中的相当重要程度。 2、权重的作用 突出重点目标 确定单项指标的评分值,第四节 绩效考评的方法,一、绩效考评方法的基本类型及特点,1、综合型 对一位员工的所作作为的整体评价与鉴定,涉及该人的道德品质、作风、基本能力和智力等，但也可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联。 配对比较、评语法,一、绩效考评方法的基本类型及特点,2、品质基础型 衡量员工个性特性，回答员工“人”怎么样。 内容是人的基本品质，用的是如忠诚、可靠、主动、有创造性、较有自信、愿与别人合作之类的定性内容。 优点：简便易行，反映员工给人的总体印象 缺点：难以具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不精确，不易公正，且往往也与具体工作行为和效果无直接联系。 配对比较法、强制分配法,一、绩效考评方法的基本类型及特点,3、行为基础型 集中在员工是否按照要求完成了相应的工作行为，工作过程中做了些什么。 优点：考核方法更准确些，只要所考察的行为确实是重要的；提供有助于工作绩效的反馈信息。 缺点：无法包括员工达成理想工作绩效的全部行为；主观判定成分很大。 关键事件法、行为观察量表、行为锚定评分法、描述法。,一、绩效考评方法的基本类型及特点,4、效果基础型 考核的重点在产出和贡献，而不在行为与活动。这样，所测评的对象是硬而实、具体可测、直接而且直观的，可操作性好，适于量化的指标。 缺点：难以单独准确反映个人的贡献；只测效果，便不问手段，只看结果，所测常具短期性、表面性；提供业绩反馈方面的作用不大。 直接指标法、目标管理,二、考绩技术的分类,1、客观考绩法 一是工作效益指标，如产量、销售额、废次品率、原材料消耗率、能耗等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。 太注重工作效果，忽略被评者的工作行为、工作态度和工作技能；太注重短期效果，因而会牺牲长期指标,二、考绩技术的分类,2、主观考绩法 这类考绩需凭考评者的主观判断，易受心理偏差的左右，但较现实可行，可适用于包括管理与专业干部的各类员工，适用于难以量化的工作行为、工作行为和工作态度的考评。,三、常用考绩技术,1、排序法 指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，确定每位被考评者的相对等级或名次的方法。 （1）简单排序法 考评者将所有被考评（或本部门）的员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。,（1）简单排序法,（2）交替排序法,根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一。 操作方法（最佳、最差；次优，次差）： （1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去； （2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上，哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面； （3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的； （4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止。,（2）交替排序法,（3）范例对比法,评价项目：业务知识 标准人物：孙_,（4）强制正态分布法,不单独使用，只是对通过其他方法得到的最终结果的分布比率提出一种原则性要求。 通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10%。 评估中，对各个等级的人数比例做出限制。并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来。（适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位。）,（5）配对比较法,使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。 （1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来 （2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来（用“+”和“-”表示）； （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。,评估要素：工作效率 评估要素：创新精神,（B工作效率最高） （A创造性最高）,（5）配对比较法,2、行为核查清单法,清单包含一张关于行为陈述的列表，其中列举了代表需要被评价的各种个人特质或胜任能力的各项指标。 评价者需要做的是指明哪些行为陈述准确的描述了被评价者的实际工作情况。 被评价者最终的得分就等于核查单上的对钩数量。 加权核查清单法，对每一个陈述条目给定了一个不同的权重，最后在计算总得分时要把权重因素考虑在内。,举例：绩效考评清单中的一部分,工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作中一定方面的技能有困难。 要求多少就干多少，但从不做额外奉献。 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火。 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。,行为对照表法,3、图形等级量表法（图尺度等级评价法、图表评定法）,最简单、运用最普遍的绩效评价技术。 图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等）以及需要考核的特质（执行能力、服从能力）或具体行为（按时完成任务、保证工作质量），同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）。,图尺度等级评价法,等级择一法,4、关键事件法,主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例，共同讨论工作绩效。 一般与其他考评方法联合使用，是其他方法的补充方法。,实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价,举例：客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意。针对这项指标，其主管记录的关键事件是： 好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署了退货单。 坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了30分钟回到办公室。他错过了4个来自客户的电话，并且已经有2名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。,4、关键事件法,优点： （1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果； （2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现； （3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。,4 、关键事件法,缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。,5、评语法,一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法，与其考核法相结合应用，起到补充作用。 考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受限制，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。 在我国此法是一种传统的考核方法。 书面绩效评价时，最后都采取描述性语言格式来结束。对雇员所取得的进步与发展进行评价： （1）针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价； （2）写下关键的绩效事例； （3）制定一份绩效改善计划。,