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中铁轨道集团道岔公司2010年绩效管理考核设计方案(PPT 124页)

  • 资源ID:541951       资源大小:793.50KB        全文页数:124页
  • 资源格式: PPT        下载积分:2金贝
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中铁轨道集团道岔公司2010年绩效管理考核设计方案(PPT 124页)

中铁轨道集团道岔公司绩效管理体系设计方案 2010年 2 第一部分 绩效管理的整体设计思路 第二部分 组织(部门)绩效管理 第三部分 人员绩效管理 第四部分 集团对高管层的绩效考核建议 总 目 录 3 第一部分 绩效管理的整体设计思路 4 企业绩效 指企业内的组织和组织内的员工在其工作范畴或工作岗位上的工作行为表现和工作结果,是对企业的目标达成具有效益、具有效能、具有贡献的部分。 什么是企业绩效? 5 目标管理 + 绩效考核 战略目标指导下的、针对责任单位的: 什么是绩效管理? 通过明确一个组织单元和个人在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献,将 局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展 联系起来,进而提升组织与个人绩效,促进目标达成的一套管理方法与管理工具。 6 整体目标明确 目标逐级分解 配属相应资源 各单位运营管理 实现细分目标 什么是目标管理 7 公司目标 下属组织目标 员工目标 公司 下属组织标准 员工标准 分 解 分 解 制定 考核 标准 公司 下属组织考核 员工考核 制定 考核 标准 进行 考核 进行 考核 绩效考核与目标管理的紧密、协同应用,才能构成完整的企业绩效管理体系 8 绩效管理的目的 绩效的改进 价值的评定 9 公司整体目标 绩效计划 绩效 实施 与管理 绩效反馈 再计划 分 解 支 持 考核动力 薪酬、奖惩 员工能力 针对性培训 岗位胜任力 晋升、解聘 绩效评估 绩效管理 总目标 实施 绩效管理 绩效考核 结果的使用 使 用 绩效管理是帮助领导者进行运营管理的一种有效模式 10 考核谁? 考核对象 谁来考核? 考核主体 考核什么? 考核的内容 如何考核? 考核的程序 影响什么? 考核结果的使用 相互作用 绩效管理涉及的关键因素 11 人员绩效 绩效管理对象与范围的界定 高级管理者 中层管理者 普通员工 企业绩效考核对象的主要分类 组织绩效 部门 下属单位 12 员工个人 核心领导层 考核评价 考核评价 考核 沟通 综合办公室 部门 相关部门 相关部门 中铁轨道系统公司考核组织关系 人力资源部 13 1、核心领导层(总经理办公会) 绩效考核工作的领导机构。 核心领导层(总经理办公会) 使绩效考核和公司发展目标紧密联系 增强绩效评价的公平性和全局观 监督绩效管理体系运行 负责确定下属组织考核的考核内容、标准 负责确定组织考核目标调整 评价、确认考核结果 争议与投诉仲裁 由总经理、副总经理、党委副书记、总工程师等公司核心领导组成。 使命 职责 组成 14 2、综合办公室 负责部门绩效考核的归口管理工作。 综合办公室 部门绩效考核的组织协调和日常管理 拟订各部门绩效考核目标 拟订部门考核内容、标准和考核方法 负责绩效计划调整的审核 负责考核信息的收集和整理以及初步判定 组织部门绩效评估,计算考核结果 使命 职责 15 3、人力资源部 负责人员绩效考核的归口管理工作。 人力资源部 绩效考核的组织协调和日常管理 负责考核体系的设计和运行 负责人员考核的组织和监控 负责考核结果使用 负责考核结果的兑现 使命 职责 16 目标导向原则 考核体系的设计应考虑整体目标的实现 重要性原则 不做全面考核,突出重点 客观原则 尽可能用客观指标考核 需要主观调整的需要说明理由 沟通原则 考核者与被考核者沟通,解决被考核者 工作中存在的问题与不足 绩效管理体系设计的基本原则 17 第二部分 组织(部门)绩效管理 18 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程序 第四章 部门考核结果应用 19 组织(部门)绩效管理的基本原则 促进发展的战略平衡 战略收益 战略风险控制 较高风险 一般风险 促进发展的战略平衡 基准性指标 规范性指标 当期盈利 持续盈利能力 提升收入 应收账款控制 控制成本费用 销售收入 费用控制 生产成本控制 客户市场认可 质量控制 自身能力提升 客户满意度 工作任务 生产任务控制 20 风险控制 重点工作计划 基础因素 业务规范与风险防范 必要因素 能力提升与成长 核心因素 对公司的主要业绩贡献 关键业绩 指标( 根据战略发展平衡原则,应该从关键业绩指标( 重点工作计划和风险控制三个关键的维度来考察部门工作。 部门绩效管理的指标类型设定 注:关键业绩指标( 21 指标类型解读 1. 设置不是衡量各单位的绩效贡献,目的是将各部门的风险控制在可接受的范围内,保障各部门业务运行规范。 2. 根据风险影响程度分为基准性指标(否决指标)、规范性指标(扣减分数)。 风险控制 . 本部门的核心工作职责或重点改进方向,符合公司战略需要,对公司业绩的影响程度很高; 2. 公司通过指标和权重的调整来引导各部门关注和完成企业的战略目标; 3. 要突出重点,一般不超过 5项。 重点工作计划 1. 为持续改善部门的工作质量和提升工作能力,对没有纳入 般包括月度经理办公会所安排的重点工作,各部门自己安排的当月重点工作等; 2. 重点工作计划的内容逐期不同,考核的关注点也会有所差异。 22 第一章 部门绩效管理整体思路 第二章 部门绩效指标体系 第三章 部门绩效管理程序 第四章 部门考核结果应用 23 指标 性质 指标 名称 指标 含义 指标 标准 计分 方法 指标 权重 信息 来源 考核 周期 产任务完成率 指生产部实际完成任务量与计划数量的比例 100 超额一个百分点,加 2分,减少一个百分点,扣 2分 20 综合办 公室 月度 生产成本控制率 指生产部实际消耗生产成本与目标生产成本的比例 100% 超额 1个百分点,扣 2分,降低 1个百分点,加 2分 20 财务部 月度 采购合格率 质量管理部对原材料、委外零配件质量的检验合格率 97 降低 1个百分点,扣 2分,超额一个百分点,加 2分 150 质量管理部 月度 生产质量合格率 用质量管理部的产品检验一次合格率表示 98 超额 2分,降低 2分 15% 质量管 理部 月度 阶段性任务 由公司根据实际情况设置,如重点技改 采用五等量表衡量 15 综合办公室 月度 重点工作计划 指当月其他重点工作的完成情况 采用五等量表衡量 15 综合办 公室 月度 规范性指标 依据公司规章制度,针对具体违章行为程度以及部门管理责任落实程度,进行扣分 基准性指标 出现重大生产安全事故,生产任务完成率低于 95,产品合格率低于 95 1、生产部 【 示例 】 24 生产任务完成率指标 1. 采取线形评价方法:完成目标值 100分;每超额 1加 2分;没有完成目标值,每不足 1,扣 2分(见下图)(当月有未能按照生产计划及时交货的订单,扣减 5分)。 2. 本项指标最高不超过 110分。 计分方法 标准确定 1. 每个考核期开始,由综合办公室根据订单安排,并制定各产品考核权重,与生产、销售部门沟通,确定当期生产计划安排; 2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后,由总经理统一签发; 3. 考核期结束,根据完成各产品的产量,按照期初设定权重,计算综合完成百分比。 指标界定 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务的情况; 2. 采取当期完成百分比方式进行考核计算; 3. 生产任务完成率,由综合办公室提供。 25 90 90 100 110 95 100 105 绩效得分 生产任务完成率的 计分方法 线形评定方法 【 示例 】 生产计划考核汇总表 产品 名称 计划 数量 权重 实际完成数量 实际完成百分比 得分 产品 A 产品 B 产品 C 产品 D 合计 完成 生产任务完成率 26 生产成本控制率指标 1. 采用线性评价方法:完成目标值 100分;每超额 1扣 2分;每减少 1,加 2分。 2. 本项指标最高不超过 120分。 计分方法 标准确定 1. 每个考核期开始,由综合办公室、财务部、生产部门进行沟通,由财务部按照标准价格,制订生产部的目标成本计划; 2. 目标成本计划经总经理办公会讨论通过后,由总经理统一签发; 3. 生产成本控制率 产品生产数量 × 产品实际成本 / 产品生产数量 × 产品目标成本 指标界定 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务所耗费的实际生产成本与目标成本的比例; 2. 由财务部提供实际生产成本和目标生产成本等数据。 27 生产质量合格率指标 采用线性评价方法:完成目标合格率 100分;每超额 分;没有完成目标值,每不足 2分。 计分方法 标准确定 1. 每个考核期开始,由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通,确定当期生产质量一次检验合格率目标标准; 2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后,由总经理统一签发; 3. 由质量管理部负责质量一次合格率的考核、控制。 指标界定 1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例; 2. 采取一次检验合格率进行考核; 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。 28 采购合格率指标 采用线性评价方法:完成目标值 100分;每超额 1个百分点加 2分;没有完成目标值,每不足 1个百分点,扣 2分。 计分方法 标准确定 1. 本项基准标准为合格率 100。 指标界定 1. 指在考核期内,生产部进行原材料及委外零配件采购产品的入场检验合格率。 2. 由质量管理部进行质量检验。 29 阶段性任务指标 1. 采取五等量评价方法。(参见后表) 2. 具体权重分配为:总经理 40,主管领导 30,其他非主管领导 30,(总经理为主管领导时权重为 60,其他领导 40)。 计分方法 指标使用方法 1. 考核期前,公司通过综合办公室安排生产部 /各部门 的任务型 者生产部 /各部门 向综合办公室上报任务型 与综合办公室的沟通; 2. 综合办公室组织汇总、沟通,经总经理办公会讨论通过后,由总经理统一签发 ; 3. 考核期结束,综合办公室统计、汇总、审核生产部 /各部门 任务型成情况,并就有关变化做出说明,由公司领导进行考评。 指标界定 1. 指本部门根据公司战略安排,在一段时间内需要完成的阶段性核心工作的考核,如生产部的重点技改项目、 6 2. 阶段性任务可能在一个月内完成,也可能持续几个月完成。 30

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