lg公司绩效考核体系

,2)目标设定详细方法及事例,.,部门目标合议,目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。,评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。 虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。 评价项目一般不宜超过5项。 详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。 把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重,使权重之合为100。 达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，,树立目标 (个人别),目标合议（个人 直接上级),通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改 目标及实施合议。, 目标设立后的检查要点 !,- 对比SMART原则时，目标项目是否适当?- 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?,Page ,制作目标设定事例,.,(销售部门),(管理部门),Page ,整体评价程序,中间检查要领,被评价者 :自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务计划在当初计划的日程里达成。 评价者 :因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时, 直接上级考虑整体业务进度情况，通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，集中力量达成目标。, 业绩回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。,目标树立及合议,评价 及 反馈,中间 检查,(年初),(年末),(季度别),2.执行目标中间检查,中间检查事项 1) 目标检查及调整 2) 指导及反馈 3) 以后促进计划 4) 支援及激励,中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。,Page ,制作中间检查事例,3.年末评价,对年初树立的业务目标达成与否， 即业绩、 能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，而且通过评价体现出来的个人别业绩、能力、态度等之优缺点必须进行反馈，为更好地发展赋予动力。必须熟知详细的评价方法认真执行评价( 后续),年末评价,整体评价程序,目标树立及合议,中间 检查,(年初),(年末),(季度别),评价 及 反馈,Page ,1) 评价对象 : 事务职, 评价对象除外基准,-. 新入社员 ，试用期未满者,2) 评价期限 : 1月1日 12月31日,3) 评价要素及比重,综合评价,评价要素,科长及以上,副科长及以下,业绩评价,业务目标达成度 (包括追加成果),难易度/贡献度 (Impact),70%,70%,15%,20%,5%,10%,10%,-,能力评价,态度评价,下属培育度评价,(计),100%,100%,70%,30%,70%,30%,1.评价对象及要素,. 详细评价方法,Page , 评价特殊事项,-. 当年休假1个月以上者，最高评价不能超过B -. 海外出差或培训1年以上（含1年）者，评价按前两年的平均评 价分数，最高不超过B -. 当年受到降职以上处分者，评价最高不能超过B,业绩加减分 （环境的变化）,加减分1,加减分1,2) 评价期间调动时的评价者,评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。,评价者,备 注, 被评价者调动时,被评价者调动 的评价处理,调动前评价者 调动后评价者(按期限分配比例), 业绩评价调动前目标达成度：调动前评价者的中间评价结果调动后目标再设定 .综合和的评价结果时, 比重以评价期间调动前后工作期限为基准。,. 在组织改编等情况下也适用上述基准。, 评价者调动时,1) 评价要素别评价者及评价调整,评价要素,个人别绝对评价,评价调整/审议/确定,- 本人 20% 直属上级 40% 次上级40%,能力/态度/部下育成度评价,业绩 评价,业务目标达成度评价 （70%）,难易度/贡献度评价 （30%）,科长及以上: 人才开发委员会(总经理，副总,部门长,部长) 副科长及以下: 部门别人才开发 小委员会(部长，科长),2.评价者,Page ,- 直属上级 40% - 次上级 60%,- 直属上级 40% - 次上级 60%,业绩加减分（1）,- 直属上级 40% - 次上级 60%,个人评价划分为S、A、B、C、D 5个等级，评价等级别 详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别(部门/科室) 评价者和被评价者的合议情况, 具体设定并实施各评价等级别目标 水准为原则。,业绩评价,能力评价,态度评价,S,A,B,C,D,1) 评价尺度基准,2) 评价级别评分基准,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,5,4,3,2,1,.评价等级别评分,.最终评价等级,.最终评价得分,3.评价尺度,Page ,下属培育度,根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。 （副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）,相对评价程序, 评价者对被评价者个人别根据目标达成度实施绝对评价，得出最终的评价得分和排名序列。 只能按 5、4、3、2、1分进行评价。 数据处理过程及最终的评价得分均需保留两位小数，遵循四舍五入原则。,个人别 绝对评价,(12月初), 确定部门组织别S、A、B、C、D评价等级 按组织评价等级别确定组织内构成员们的相对评价构成比。,组织别评价, 以个人别绝对评价结果和组织别 相对评价构成比为基准，确定个人别最终评价等级.科长及以上 : 人才开发委员会副科长及以下 : 部门人才开发委员会,最终 相对评价,(12月中),评价调整 (12月末),4.评价方法,Page ,业绩 (MBO评价),业务目标达成度 难易度/贡献度 业绩加减分,能力,职务知识 理解/分析力 判断力 企化力 业务履行力 表达/交涉力,态度,Passion Safety Teamwork Customer Mind Conduct,70%,15%,5%,能力/态度评价项目基准全职级相同。,评价项目/基准/比重,(评价基准应模糊) 1.工龄要素性评价基准 2.职务特性 注重以人物为中心的评价等,目标达成度,追加成果,难易度/ 努力度,对组织贡献度,职级别业务履行差异,30%,70%,. 评价要素别详细评价基准,为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。,部下 育成度,10%,70%,20%,10%,-,对培养部下的努力和成果。,Page ,科长 及以上,副科长 及以下,业绩加减分（1）,MBO方式的业绩评价 o.有挑战欲望的人 o.从事的业务解决难度大或者波及效果大的人 o.达成目标的人 o.非常努力的人 o.希望按评价要素别活用评价基准，使帮助组织达成目标的人得到好的评价。,业绩评价要素,业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门)别自行设定 运营。, 对比目标达成度评价 除了年初合议的目标外，对追加目标或者指示事项等的成果评价。,目标达成度, 分配业务时职级别差等化,70%,30%,追加成果,难易度/努力度,对组织贡献度,职级差异, 难易度及贡献度评价(IMPACT 评价),业绩 评价,1. 业绩评价,Page ,业绩加减分,考虑环境的变化，评价者给予相应的加减分评价,业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价 (MBO) System进行评价。,MBO评价详细程序,(1) 业务目标达成度评价,(PLAN DO SEE), 经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有 个人别业务分配(Job Allocation) 个人别业务目标的设定及认可 (合议)1) 目标项目设定 : 5项左右2) 以目标项目别业务量和重要度为基准设定各项权重 (权重之合为100)3) 目标项目别 5、4、3、2、1 评价尺度具体化4) 与评价者进行目标面谈 认可(合议), 在经常管理下，被评价者的业务履行。 评价者(直属上级)的指导、支援。,设定目标 (PLAN),履行业务 (DO), 自我评价1) 各项目标达成度评价 : 5、4、3、2、1 对达成度的评价意见及反省2) 各项目标评价结果综合:(各项评分 × 比重)- 评价者评价1) 根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，实施目标达成度评价。2) 各项目标评价结果综合o. 1次综合 : (各项目标评分×比重)-o. 2次综合 : (×20% ×80%)- 评价面谈Feedback,评价 (SEE),Page ,1) 基本目标 : 年初与评价者合议的目标 2) 追加目标 : 除了年初合议的基本目标以外，在评价期间，若有对组织目标达成起波及效果的指示事项或者其他值得考虑的成果时，设定为追加目标，反映在评价里。, 目标达成度评价的目标项目,“业绩评价是从目标的设定和分配的过程中开始的。 给被评价者赋予怎样的任务(业务目标)就意味着评价者已经对被评价者的能力进行了评价。即给有能 力的人赋予难而且重要的工作。所以这样的人的业务达成度比分担简单工作的人低的可能性很大。 从而获得比其能力或者努力低的评价结果的可能性高。” “目标达成的最终目的是要提高对组织成果的贡献度。 有的人总是从事难而累的工作，即使不是自己的目标也会去帮助别人，对组织的贡献度很大。与此相 反，也有只顾完成自己的目标，而不顾组织整体创造成果的人。”,(3) 难易度和对组织贡献度评价, 为了完善这方面的内容，实施难易度和贡献度评价。, 难易度和贡献度评价基准大体上适用以下标准，具体评价尺度由各部门自行设定设定、实施。,1) 相关职级的一般性能力水准和赋予的业务水准。 2) 业务目标与职级的关系举例来说，科长和社员执行类似的业务，而成果相当时，社员的贡献度评价要高。 3) 与组织战略性目标的联系性 一般性个人目标区分基准- 战略性业务 : 达成与否直接影响组织成果(部门/科室的主要课题) - 一般性业务 : 作为运转组织的一般性课题，对组织的成果不产生多大影响。 4) 在组织成果中所占的比重 5) 目标合议时可预测的内外条件 (商权、竞争社动向、相关法律变化等) 6) Cost-Contribution关系举例来说，有的人使用大量的人力和预算达成目标，而有的人节约很多人力和预算达成目标，这样的话两个人的评价应有差别。 7) 组织的 Synergy 贡献 (Teamwork向上等),