企业绩效管理与绩效考核

1,丘 磐 教 授 广东金融学院工商管理系 广东省第十届政协委员(任期：2008-2013) 北大民经学院、清华卓越总裁班、人大发展研究院总裁班授课教授； 中山大学管理学院、华南理工管理学院、华中科技大管理学院、四川大学继续教育学院EDP中心EMBA授课教授。,广东金融学院丘磐拥有版权,企业绩效管理与绩效考核,2,导语：绩效管理的渊源,一个起点：创始人（泰罗与法约尔）二大趋势：硬化趋势、软化趋势三大流派：科学管理、管理科学、行为科学 硬化：科学管理量化；管理科学计算机、软件 软化：以人为本的组织行为学理论,精细化！,3,从当代企业的盈利模式看企业管理发展趋势,当代 企业 盈利 模式,开 源,节 流,新产品利润空间,产业链上游收益,产业链下游收益,生产基础 设施,固定成本,可变成本,人工成本,流程成本,4,精细化与绩效管理,现代管理学认为，科学管理有三个层次： 第一个层次是规范化；（最基本的制度指导） 第二层次是精细化； 第三个层次是个性化； 目前个性化管理，在很多行业和产业的不同发展层次有比较大局限； 而精细化几乎可以扩展的所有制造业和服务业及各个领域，甚至包括农业的管理。 精细化的管理，必然带来精细化的考核！,5,精细化管理方法的内涵就是： 企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化； 实现“ 组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化 ”。,企业精细化管理考核内容,6,本课程总体结构,第一部分：绩效管理概述,第二部分：绩效目标设定与目标管理,第四部分：目标过程管理绩效辅导实施,第三部分：绩效考核及其方法,第五部分：绩效考核结果的应用,7,第一部分：绩效管理概述,8,在什么位置看：绩效管理与绩效考核？,9,绩效管理的宏观流程,10,绩效管理的中观流程图,11,绩 效 管 理 的 微 观 流 程,12,绩效管理对员工的四大作用,13,绩效管理与绩效考核的区别 绩效考核只是绩效管理的组成部分！,14,企业各类人员在绩效管理中的任务和角色,15,第二部分： 绩效目标设定与目标管理,16,彼 得 · 德 鲁 克,1909年11月19日至2005年11月11日时年9 5岁谢世,1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员， 曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科 的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学 教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版公司的概念，对成功的大企业有 细腻而独到的分析。 1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并 标志着管理学的诞生。 1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。 1973年出版管理：任务、责任、实践巨著， 该书被誉为“管理学”的“圣经”。 2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得 ·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美 公民所能获得的最高荣誉。 至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发 表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。,目标管理与彼得.德鲁克 （MBOManagement by Objectives）,17,设定绩效目标常用的三种思路,1、WBS：目标的自上而下的分解：WBS：（Work Breakdown Structure）组织工作结构分解； 2、标杆法：a、自己于自己比；b、自己于别人比；c、以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标比； 3、战略方法：着眼于长远定了企业内岗位目标： A：效益指标；（结果类） B：管理指标。（过程类）,18,工作包的转换-建立KPI,建立KPI之前,建立KPI之后,员工努力方向,公司战略方向,19,目标管理中指标的分解,工作包的概念 KPI：关键指标 独立指标 关联指标 关联指标的处理：责任矩阵； 总经理的时间管理：横道图,20,目标管理中如何确定“ 适度目标 ”,21,目标的三点估计法： 最乐观估计A； 最保守估计B； 最可能时间M； 估算公式：平均时间 TA4MB / 6； 均方差RBA / 6,KPI的三点估算法,广东金融学院丘磐教授拥有自主版权,22,KPI绩效指标的类型,23,KPI寻找三种思路,1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类） 2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造业） 3、遵循“里程碑”寻找：阶段性目标出KPI。（例如各种项目类）,24,1、用流程图和矩阵配合寻找KPI,流程的开始或结束,任务或工作,要决策的事项,流程线,信息来源,信息储存与输出,25,开始,审核,执行标准,原材料检验,制定质检标准,审批,生产过程检验,原材料检验,产成品检验,产成品检验,是否合格,生产过程检验,质检报告,审核,质检标准修订,结束,退换货处理,审批,生产,处理,继续生产,返工、处理,原材料入库,产成品入库,是否合格,是否合格,Y,N,Y,N,N,Y,26,质量管理流程执行标准 1,27,质量管理流程执行标准 2,28,关键成功因素序列,说明：在企业高层管理人员中首先确定企业关键成功因素，然后对关键成功因素起关键影响作用的流 程计2分，对关键成功因素起一定作用的流程计1分，对关键成功因素几乎没有影响的流程计0分。后汇总。,流程指标重要性判断：关键指标的矩阵方法,29,2、用鱼骨图寻找KPI实例,30,用鱼骨图寻找KPI实例,31,用鱼骨图寻找KPI实例,32,用鱼骨图寻找KPI实例,33,鱼骨图分解大类，在大类下寻找KPI,公司 战略,企业文化,利润成长,短期成长,资产,成本,收入,制造优势,客户服务,市场领先,市场形象,竞争力,营销网络,市场地位,市场规模,营销网络,市场占有率,技术创新,开发成本,能力管理,产品效能,产品线,34,3、用业务价值树寻找,资 本 投 资 回 报,利 润,成本,销 售 收 入,固 定 资 本,流 动 资 本,投 资 资 本,存货天数,应收款天数,仓储利用率,每吨投资成本,每吨市场价,市场占有率,原料每吨成本,产出率,35,开发业务“ 价值树”，确定潜在“KPI考评指标”,36,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,筛选出 “KPI考评指标”,37,主要流程与四类指标关系,4、分析关键成功因素与主维度之间的联系,1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响； 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系； 2、确定各主要业务流程的关键控制要点： 流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。 流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。,38,流程的关键控制要点,3、形成初步的绩效考核指标体系 4、对绩效指标进行测试修正 该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？,确定关键成功因素与主要形态的联系,39,领域与控制点结合的绩效考核指标,40,总结：绩效考核目标来源和比较合适的比例,41,总结：企业绩效目标的种类及其内涵,42,公司战略大目标分解实例,43,部门横向目标再分解实例,44,可控量化目标部门内的分解实例,措施：重点推广 A产品,目标： 销售额M万元,措施： 1、华北地区 营业额R 2、客户满意达90%,目标：A产品 销售额 达到N万元,措施： 1、华北A地区P万 2、华北B地区Q万 3、新开发客户达S个,A产品销售额 达到W万,营销经理,大区经理,销售代表,细分,转化,细分,转化,45,关联目标分解的实例,46,高层分解到部门经理在四个维度方面的分解实例 （平衡计分概念）,47,确定绩效目标KPI指标的误区,KPI指标的误区： 1、只有量化才是好的绩效管理，不要把现实问题简单化； 2、指标越精细越好：要适当模糊； 3、指标面面俱到：木桶原理，找到那块短板； 4、财务指标是关键：核心能力的反映不一定能反映在财务上。,48,部门绩效指标参考范例,49,部门绩效指标KPI参考范例,50,部门绩效指标KPI参考范例,51,部门绩效指标KPI参考范例,52,部门绩效指标KPI参考范例,53,部门绩效指标KPI参考范例,54,部门绩效指标KPI参考范例,55,部门绩效指标KPI参考范例,56,部门绩效指标KPI参考范例,57,部门绩效指标KPI参考范例,58,部门绩效指标KPI参考范例,59,董事会KPI考核,60,监事会KPI考核指标,61,总经理办公室岗位KPI指标,62,企业战略规划部KPI及其建议权重,63,企业管理主管KPI及其权重,64,技术部KPI考核指标,65,研发部KPI考核指标,66,技术部经理KPI考核指标,67,研 发 部 经 理 KPI 考 核 指 标,68,一般研发人员KPI考核指标及其权重参考,69,采购部经理KPI考核指标,70,现场演练：根据您的岗位，请您写出四个目标设定WBS指标并确定责任矩阵,71,第三部分 目标过程管理绩效辅导实施,72,员工绩效与HR 各环节的关系,当前绩效辅导的 五大重点,绩效目标计划的 制定,有效组织资源提高 员工绩效,领导在绩效管理 中的作用,绩效控制,73,1、员工绩效 与人力资源管理各环节的关系,74,一、员工绩效与人力资源管理 各环节的关系,人力资源开发的含义： 1、对人力资源的获取 2、对人力资源的保持 3、对人力资源的评价 4、对人力资源的发展 5、对人力资源的调整 即：对以上工作的实施和管理过程,广东金融学院丘磐教授拥有版权,75,获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派 工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范 人力资源规划解决对数量和质量的要求 招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节 委派解决：经企业培训后安排上岗。,第一环节：员工获取与绩效,房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！,广东金融学院丘磐教授拥有版权,76,判断员工未来的绩效,一般能力（素质）； 职业能力；（专业技能） 行业经验； 积累总结创新,中大方略丘磐教授拥有自主版权,77,情商的真谛,78,素质冰山模型,素质分析,79,霍兰德人格类型（性向）相关状况,80,选人与绩效,关于职业锚： 一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。 职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。 职业锚测评。,81,不同人员类型的素质曲线,领袖型,成就,亲和力,影响力,成就,亲和力,影响力,管理型,成就,亲和力,影响力,专家型,82,保持 保持员工工作的积极性 保持工作的安全和健康的工作环境 手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等,嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？,广东金融学院丘磐教授拥有版权,第二环节：员工保持与绩效,