绩效面谈课件

绩 效 面 谈,目 录,一 绩效 二 绩效面谈 三 绩效面谈的内容 四 绩效面谈的方法与技巧 五 绩效面谈的原则 六 绩效面谈需要注意几种情形,从前有只羊，它一天干10个小 时的活。有一天它的主人告诉它， 你好好干，多干活有奖励，于是它 照做了。接下来每个月它的主人把 它身上剪下的羊毛留了30%，年底 给它织了件毛衣，然后告诉它：,喏，这是你的奖励，恭喜你，继续努力吧！羊很郁闷，就把它的故事写成了童话， 起了个愣傻傻愣的名字叫：绩效工资,一 什么是绩效？,管理学角度的绩效绩效是组织期望的结果，是组织为了实 现目标而展望在不同层面上的有效输出。包括了个人绩效和组织绩效。,什么是绩效？,经济学角度的绩效绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织 对员工的承诺；绩效与薪酬分别是组织的目标和个人目 标；两者之间体现了等价交换的原则,什么是绩效？,社会学角度的绩效绩效是每个社会成员按社会分工和确定 的社会角色承担个人的那份职责。,什么是绩效？,绩效是结果， 还是行为？,绩效是工作所要达到的结果，是一个人工作成绩的记录绩效不是后果或结果 ，而是行为本身，是能够观察得到的，与组织目标有关的行为或行动，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级,实践中的绩效 是什么样的？,完成了 任务,体力劳动 事务工作者,实践中的绩效 是什么样的？,有结果 或产出,高管、销售等可量化工作者,实践中的绩效 是什么样的？,行 为,基层员工,实践中的绩效 是什么样的？,实践中的绩效 是什么样的？,结果+行为,适用各 类人员,做了什么 +能做什么,知识型员 工、研发 人员,实践中的绩效 是什么样的？,二 什么是绩效面谈,绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通 方式，是绩效反馈的主要形式。正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进 行的基础，是绩效反馈发挥作用的保证。,案 例,被人们称为“管理之父”的法国工业 家亨利.法约尔曾经做过这样一个实验: 他挑选了20名技术水平相似的工人，每 10人一组，把他们分成了两组。然后在 相同条件下，让他们同时进行生产。每 隔一个小时，他就去检查 工人们的生产情况。,对第一组工人，法约尔只记录下他 们各自生产的产品数量，但是不告诉工 人他们的生产进展速度。对第二组工人，法约尔不但对生产 的产品数量进行登记，而且告诉每个人 他们各自的工作效率。,每一次评估完，法约尔都根据评估 的结果，在生产速度最快的两个工人的 机器上各插一面小红旗；速度居中的四 个人，每人插一面小绿旗；而最后的四 个人，则插了一面小黄旗。这样一来， 每个工人对自己的生产速度到底如何， 就一目了然。实验结果表明： 第二组工人的生产效率， 远远高于第一组工人。,从上面的案例中， 说明什么问题？,从上面的案例可以看出，把评估的 结果告诉反馈给员工是非常重要的，而 且可以激发员工的上进心和工作积极性 从而提高企业的整体绩效。绩效反馈就是使员工了解个人绩效 水平的一种管理手段与方式，是绩效沟 通最主要的形式，目的是实现 企业目标与员工目标形成 有效的共识。,工作实践中绩效面谈 常遭遇什么样的问题？,绩效面谈普遍存在的问题,绩效考核结果本身比较模糊，面谈时容易引起争执,工作态度良好,思想作风端正,工作勤勤恳恳,绩效面谈普遍存在的问题,员工抗拒绩效面谈，表现在：,要么对考核大发牢骚；,要么夸大自己的优点或优势；,要么对缺点和不足避重就轻，不予正视；,绝大多数的情况是沉默不语,绩效面谈普遍存在的问题,面谈的主管领导没有客观正确地认知自己在面谈中的角色定位，表现在：,面对员工的不足，不能提出有针对性的改进 意见，让员工感觉不到今后努力的方向,扮演审判官的角色，批判下属，导致员工心 不服、口也不服,扮演老好人，没有标准，对待下属的成绩和不 足都采取和稀泥或一眼睁一眼闭的态度,不能客观公正的对待员工，以个人的好恶 或价值观作为评判标准,三 绩效面谈的内容,绩效面谈的内容,工作业绩在做绩效面谈时，将绩效评估的 结果及时反馈给被考核者，并向下属 介绍评估的理由和依据。,绩效面谈的内容,行为表现考核者关注被考核者的行为表现， 工作能力、工作责任心、学习能力等。,绩效面谈的内容,3 改进措施绩效考核的最终目的是改善绩效， 面谈时要针对被考核者的绩效计划，针 对问题和不足提出改进措施。,新的目标绩效面谈是针对已经完成的工作的 绩效评估结果的沟通，但同时又是针对新 的工作目标和工作标准进行讨论和确定的 活动。,绩效面谈的方法与技巧,1、 BEST法则,2、 汉堡原理,1、 BEST法则, B 是描述行为 E 是表达后果 S 征求意见 T 着眼未来,案例,例如，某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈： B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这 个方面出错了。 E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你做到你说的那些措施。,2、汉堡原理, 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 对于员工自己提出的改进方法最后以肯定和支持结束,试 举 例 说 明,绩效面谈注意的几种情形与面谈原则,谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意,面谈注意事项 员工问题沟通注意事项,语 言 沟 通对评价结果进行描述而不是判断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出不足。 评价时应避免使用极端化的字眼。 通过问题解决方式建立未来绩效目标,非 语 言 沟 通椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要正襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，不应目光游移不定。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 请一定多用“我们”,面谈注意事项 语言及非语言沟通注意事项,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠 正 步 骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期,注 意 事 项针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效,面谈注意事项,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期,面谈注意事项,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统；不可夸张戏谑 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 应予以解释的机会 多用问句 ，少用判断,面谈注意事项,如何处理员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨,抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体会员工的感受 平静客观地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 确定追踪日期,面谈注意事项,总 结,1、从双方观点一致的问题谈起； 2、尊重员工、尊重员工的自尊心； 3、对事不对人、不要翻旧账； 4、批评下属前，先批评自己； 5、用好汉堡原理要批评，也要表扬； 6、摆事实、讲道理是面谈的基本原则； 7、批评以信任为本，管理以员工为本,面 谈 原 则,绩效面谈（反馈）的意义,1 对绩效评估的结果达成共识让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点 3 制定绩效改进计划协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效标准,谢谢,