优秀民营家族企业顶层设计之股权激励（干货知识）a

<p>优秀优秀民营民营企业顶层设计之股权激励企业顶层设计之股权激励( (民营家族老板核心利益民营家族老板核心利益- -实用干货实用干货) )许多企业家曾问我企业产权革命中的细节和操作特点。我告诉他们， 这不仅仅是生意而且是伟大的艺术。它把企业家对生活的热爱，对亲友的 感恩，对事业的向往，融在了变革之中。失去的是自私和狭隘，而得到的 是人性的升华。关于股权激励，我曾被问到许多的问题，对它们作分类研究，可以看 到，人们关心的集中在三点上：第一，多少合适；第二，给什么人；第 三，怎样给。这三个问题是最重要的细节问题。给多少合适给多少合适古语说：“升米恩，斗米仇。”所以，“给多少”这个度很难把握。我 能说的，是要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干 活的人过多讨价还价。在我创业的初期，我也曾想过给员工多大比例的劳动分红合适，也动过 少给他们 10%，自己就多分 10%的念头。我也想过给多少不重要，重要的 是给完大家一定要高兴。这种高兴一定不能勉强，应该发自大家的内心。 我想，要让大家大高兴，一定要震惊，开始时甚至不敢相信才好。所以， 你定 30%、40%的比例，大家会高兴，但不会是令人惊喜的大高兴，于是我 就定了 70%的比例。有人会说，难道 60%就不行吗？确实，当时 60%也不 算低，但大家的震惊度就会低得多。结果，这样给出去，大多数人将信将疑，有些人根本不信，甚至拿了分 红就辞职而去，怕我把分给她的钱再要回去。但我坚持下去了，结果震惊 变成了信任，信任形成为文化。当然震惊不能仅仅看比例，还要看绝对值是多少。当时我刚创业，公司 小得可怜，你给的比例不高，就根本吸引不了别人，达不到聚人气的目 的。我一个朋友，融资 20%，拿进 1 亿美元，这时他拿 10%就很多了，大 家就会很震惊。其实在给多少的问题上，不是一个数量的概念，是一个文化的概念。因 为在一种文化下的创举，在另外一种文化下可能是犯罪。如在有些国家允 许 1 个男子娶 4 个妻子，那意味着能干和荣誉，但在中国则是犯罪。比如公司有 5000 万元利润，老板占 50%的股份，他可以把 2500 万元 利润拿回家去，这在资本经济、在工业化社会的道德规范下毫无问题。如 果用知识经济的角度来判断，老板就应该自问：“这 2500 万元是我创造 的吗？拿回去这 2500 万元对得起员工吗？企业还能发展吗？”从不同的 文化角度来做这件事，其感觉和结果是不一样的。我现在做一家公司，第 一件想到的，就是该给别人多少，先不算自己拿多少。给不到别人这么 多，给不到别人满意，就别办这件事情。这已经变成了我习惯的一种文 化。如果你真正地明确认识到，公司创业你投资了 100 万元，雇了几百人，最后将 5000 万元利润拿走一半，这和偷、抢没什么区别。那说明，你达到了给得好、给得合适的境界，你在“给”的文化上入流了。只有在给的文化上入流，才能给出艺术，给出干劲，给出团结，给出希望。现在一些老板，给职工分股像给提成一样算计，总是问我如果给了收不回来怎么办，他挣钱走了怎么办。这种给是不会有什么好结果的，因为给的人心中不高兴，拿的人心中也一定不会满意，反而给来给去给成仇人。按知识经济的文化标准来看，实际不是你在给员工，你给员工的本来就是他的，是资本制度不合理把他的放在你名下的，你是把人家的东西还给人家。只有这种心态才可能将事情办好。你要自愿，你把它作为企业家跟社会沟通、融入到社会的一个基本的道德水准来看。这是给多少合适的前提。所以，给多少，真理在你的心中，不在你的手上。所以，给多少，真理在你的心中，不在你的手上。在这个方面通常还有几个疑问：在这个方面通常还有几个疑问：第一，利润都给出去了，企业怎么发展？第一，利润都给出去了，企业怎么发展？问这个问题时，应该先想想，如果不给的话，企业怎么发展。我并没有说 企业应该把所有的利润全部给员工，只是说应该给员工，而且要给出艺 术，其实我们还可以反问自己，不给员工分，企业利润就能很快增长，企 业就能发展吗？第二，没利润怎样给？第二，没利润怎样给？没利润就别办企业了。如果一个老板不能使自己的企业有利润，要么转 行，要么别当老板。第三，我的家人不想给怎么办？第三，我的家人不想给怎么办？这个问题也是现实存在的。我只能说：“那就别给了。”你连自己的家人 都管理不了，还当什么企业家？齐家治国平天下的道理人人皆知。第四，我虽然给了，但心理不平衡，怎么办？第四，我虽然给了，但心理不平衡，怎么办？既然如此，那就别给了。这说明老板的文化选择和背景与此完全不相应，那就没必要讨论“给多少”的问题。大多数老板遇到的是这个问题，那么就等着你的人分出去和你对抗吧！给什么人给什么人在讨论完给多少之后，还要讨论给什么人。不能给所有的人。公司里有 两类人：一类是短缺型的人才，对这些人要给，并且给足；一类是过剩型 的人才，对这些人为什么要给？按市场规则，不但不给，还要压低他们的 工资，直到供需平衡。给什么人？给三类人。给什么人？给三类人。第一类人：功臣，即你过去需要的人。第一类人：功臣，即你过去需要的人。给功臣是对历史的认可，还账是道德。比如乔致庸对顾掌柜的政策就是 如此。顾先生年老昏庸，又犯了大错误，他对公司还有什么用呢？辞了 他。公司可以减年俸，可以省掉很多东西。但是，乔致庸还是给他。为什 么？其实，马荀人模狗样地在那定规矩，30 年就养老，他也是给自己定， 因为他也有老的时候。他想，我在复字号都干了 18 年了，定 30 年，再 有 12 年，我也能享受养老金待遇了。所以对功臣一定要给到。给功臣就 是要稳定现在的能臣，功臣不稳，能臣难安。对待功臣的错误也要包容， 当然损失不能由公司承担，而是由老板个人承担。否则，老板就在忘恩负 义。所有的公司都是这样。有一个家族企业的领导人说，我过去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，现在我要正规化管理，把他们全裁了，让他们回家去，我雇一帮人来正规化管理。我说你个忘恩负义的小王八蛋，你对你亲舅舅、亲姨姨都这德行，别人凭什么给你干？我可以给你干，进去第一天，我就给你记黑账，你炒我那天，我告到税务局就把你送到监狱去。但是有个能力、程度问题，功臣跟你要的，你没有，怎么办？你给功臣 之前，得想明白你能给多少，工作还得做细，所以它是艺术。第二类人：骨干，即你现在需要的人。第二类人：骨干，即你现在需要的人。对待骨干，要给到他们高兴和满意，给现在也给未来。也就是说，现在 我给你这么多，将来还要给那么多，革命理想得让他有。要让你的员工知 道，老板一定不会说话不算数。郭凡生如果同意了这件事，除非他江郎才 尽了，否则，只要有一分希望，他也会把公司做大，让你挣着钱，这一点 很重要。给骨干是最容易的，你心理不会不平衡，因为骨干今天就帮你挣 钱。第三类人：苗子，即你未来需要的人。第三类人：苗子，即你未来需要的人。苗子更重要，而给苗子的风险非常大：第一，他不是苗子，你看错了， 那就白给了；第二，他是苗子，你尽心尽力培养，到让他作贡献时，他离 开了，怎么办？就是这样还是应该给。在这方面，老板不能患得患失，不 能太贪心。给了 100 个人，留住十个八个就足够了。我在内蒙的内大、财 经学院，招了两三百个大学生来，现在我就留住 20 多个。这 20 多个人 在 XX 已经成为了非常重要的骨干。给苗子不可多给，让他知道你重视他很重要。老板可以把苗子和骨干之 间的差距当成一种激励，让苗子有目标。这也是给的重要艺术。比如，你 说公司这回主要的是给工龄多少年以上、职务什么什么以上的，在工龄以 下和职务以下的人，我只给了 15 个人。给你们，是让你们认识到公司重 视你们。你看人家，人家手里有 100 万股，人家是百万富翁了，你手里就 8 万股，为什么？能力不够，或者业绩不够、职务不够，这些你够了，你 就能跟他们一样。这个给，变成一种激励。怎样给这个问题，有几点需要把握。怎样给这个问题，有几点需要把握。第一，保密。第一，保密。这是首要原则。人都是这样，一般干活都是和差的比，拿钱都是和多 的比。只要你公开就一定会出乱子。所以，给的协议是老板和每个人单独 签，在每份协议里规定严格的保密条款。如果有人觉得不公平和你谈，你 不必解释公平不公平，而是要追究你怎么知道别人的情况。创业股和期权 是一种收入。在任何一个公司，个人收入都是不公开的。给员工，当时就 要说清楚，以后如果别人知道，那就严厉处罚他直至开除。第二，有严格的法律手续及相关规定。第二，有严格的法律手续及相关规定。给的时候，一定要制定完善的规定，员工只要违反中间任何一条，就可 以取消他的资格。XX 前前后后给了几百人股份，又把几百人的股份转来转去，还有一两百 人离开公司，在这个问题上，我们基本没有什么纠纷。他顶多不满意， 说，老郭，你看我入进 2 万元，你为什么不给我 8 万元？为什么给你 8 万元？入 2 万元就给 6 万元，当时说好的，你入 2 万元我送你 4 万元 嘛。第三，亲人怎样给。第三，亲人怎样给。对待自己的亲人挚友，公司该正常给他们的，按照他们的职务贡献给， 这对每个人都一样。其余的，老板可以自己给。但要从自己的份额中出， 这是家事，公司不应干预，也不能让公司来承担。第四，按小人设计原则。第四，按小人设计原则。人心隔肚皮，社会上有很多小人，老板不得不谨慎。所以在给之前，设 计制度时，要把所有人都当成小人，这样才能设计完善的制度和合同，先 小人后君子。事实上关键是保密。像股权期权的授予，是公司最核心的机密，谁要来 攀比，你怎么知道的你告诉我，我第二天就开除他。所以有人即使攀比， 他不敢提到桌面上来，有人会猜他多少他多少。十几年形成的工资、期 权、分红、奖金的保密制度做到今天，大多数公司的人，是不敢碰这个线 的。按小人设计的原则，是经过无数教训得出来的经验。设计的所有制度都 要从对付小人的角度去考虑。第五，离开怎么办。第五，离开怎么办。在我们公司，三个不同时期处理的方式也不同。劳动股份制时期，没投钱的人走了什么都没有。投钱的人记名股东退还 本金，这是投钱时就规定好的。引进风险投资后，投资人在 3 年内走，还本金；3 年之后走，3 倍收 回。公司上市了，投钱的人取得的上市公司股份可以自己处理。公司上市后股权的处理原则：新来的人有条件授予，符合条件的可以带 走。这都是知识型企业最一般的事情处理，最简单的条文。第六，给钱还是给股。第六，给钱还是给股。公司做大以后，高层管理才要股份，而新来的员工更愿意要钱。现在我 们公司还有劳动分红的制度。某个部门一旦有了利润，假如是 100 万元利 润，部门经理的年薪对应的 10 万元。我们规定，该部门每年的利润增长 率不得低于 15%，并与部门经理签 3 年的合同，而这 3 年合同每过一年 又会滚动 3 年，每年 15%的增长率是不变的，以免鞭打快牛。一旦利润从 100 万元做到 200 万元，他的年薪自然就转成 20 万元，但是指标不变。 第一年 200 万元，第二年增 15%，是 230 万元的指标。如果第一年就做 了 300 万元，第二年你的指标还是 230 万元，这是在股权、期权激励的 情况下，加上一些劳动分红，是员工可以得到的一些所得。超过部分的 50%，作为这个部门的劳动分红，主要是给部门经理和他手 下的干部。因为他们大多数人，拿不到多少股权和期权又需要钱。对于那些新进入公司一两年的员工，他等不及股票兑现，因为他房子首 付还缺几万元钱，那么，这个钱就解他的急。而利润中心 3 年滚动分红的 制度，我们一直做到现在还在做。每年，公司能给大家不少钱。事业群、 公司的高级管理人员不分，因为你有年薪。分这个钱的人是谁？是利润中 心里在一线拼搏的那些员工。对他们就实行这种直接考核的直接奖励。道理很简单，中国企业平均的利润增长率是 8%9%，资本回报率是 10%，规定利润每年增长 15%已经是高标准。超过的部分是因为他们的辛勤 劳动而创造的，就应该拿一半来奖励给他们。这样，使不同事业部之间不 能吃大锅饭，也会使大家预期稳定，不用年年谈指标，避免为保新年度任 务完成不放手去做的倾向。事情当然有特例。任何事情都</p>