李建立-卓越领导力培训

卓越领导力培训,李建立，北京大学博士。 著名企业管理专家，北京国际项目管理商学院高级讲师，全球领导力联盟发起人。 中国企业联合会咨询委员会执行委员，国际咨询师协会CMC，中国管理科学学会工商管理委员会副主任，北京大学MBA管理咨询协会高级顾问。 著有带队伍：中基层领导力法则、联想再造、对话新奥、战略德隆、组织执行力、本土化执行力模式、工作就是责任、现代公共关系学、韩国崛起之谜等。 主要演讲主题包括团队领导力修炼、 企业战略与执行、战略升级与转型、责任管理、卓越企业文化、中层管理之道、品牌管理 。 北京东安集团、香港新龙和公司、哈尔滨高科技集团、华立集团、三洋机电株式会社、金融街建设开发公司、新奥集团、方太厨具、宝胜集团、粤电集团、天发集团、草原兴发股份公司、兰雁集团、长江证券、正达集团等一百余项发展战略、企业文化及组织管理咨询经验。,本次课程目标,正确认识管理力、执行力、领导力； 掌握增强组织执行力和个体执行力的方法和技巧； 掌握提升管理者领导力的方法和技巧； 通过课程后的“禅悟”和实践提高执行能力、领导能力和管理能力。,直面问题： 管理力、执行力、领导力,1. 从商界领袖看执行力、领导力 2. 管理力的双轮驱动理论,管理变革就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。,1、从商业领袖看执行力、领导力,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。,1、从商业领袖看执行力、领导力,杨元庆很正直，目的性强。从墙的这面到那面，他如果执意要过去，过去可能会在墙壁上打一个洞，人就穿过去了。现在则是努力去找到一扇门。,“我们不一定设置非常高的目标，但说到就要做到”，杨元庆透露自己会身体力行的领导一些项目来加强执行力建设，借此“去告诉同事，什么叫说到做到”。,1、从商业领袖看执行力、领导力,董明珠规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。大家都以为又是说说而已。一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了50元。,对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路；都长不出草来。”,直面问题： 管理力、执行力、领导力,1. 从商界领袖看执行力、领导力 2. 管理力的双轮驱动理论,2.1 从日常生活看管理,思考：生活中为什么会出现这样的事情？,1、为什么凡事预则立，不预则废？,2、排队上车为什么要比挤着上车的效率高？,3、为什么兵熊熊一个，将熊熊一窝？,4、为什么他们的不愿承担责任？,2.2 什么是管理,管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他们用最好的方法去干。弗雷德里克泰勒,管理的过程是预测、计划、组织、指挥、协调和控制的过程.亨利·法约尔,管理就是做人的工作，其主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性。梅奥,管理是管理人员的技巧，是一个持殊的、独立的活动和知识领域。 管理者是用来帮助人发挥长处的 卓有成效的管理者善于用人之长彼得·德鲁克,2.3 管理力的双轮驱动理论,执行力,领导力,直面问题： 企业的执行力,1. 什么是执行力 2 .企业执行力为何“执而不行”？ 3.个体执行力修炼原则,1、什么是执行力？,决策,计划,执行,目标,能力 + 手段,执行力,执行是目标与结果之间的一环,说法一：执行就是把事情做完。 说法二：执行是有与公司的经营、构想或规划是相对的。执行是去实践我们的目标。 说法三：所谓执行力就是务实运作的细节（韦尔奇语）。 说法四：执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量（郭士纳语）。,“执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。执行：,“缺失的一环”：比喻为目标和结果之间建立的关键但无法明确描述的联系。从最基本的意义上来说，执行是达成目标使结果与目标一致的持续过程。 执行力就是在这一过程保证结果和目标一致的能力,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,执行：一个被长期忽视的主题,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,执行是一个说得多做得少的问题,在我创办自己的第三家公司时，我已明确意识到了商业模式对一个企业的发展起到至关重要的作用。后来，在总结我自己早年创业经历和多年企业管理经验的基础上，我提出了企业发展的“2、3、5”模式： 一家成功的企业，如果按百分比计算它的成功因素，商业模式占20%，市场机遇占30%，剩下的50%则是企业的执行力。 在创业和初始发展时期，没有独特的商业模式和良好的市场机遇，一家企业很难获得成功，但最终让这家企业做大，并发展成为一家优秀乃至卓越的公司,一这是因为它的执行力.中国第一职业经理人唐骏我的成功可以复制P71,执行是一个说得多做得少的问题,直面问题： 企业的执行力,1. 什么是执行力 2 .企业执行力为何“执而不行”？ 3.个体执行力修炼原则,经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10的人正在等待着什么 = 不想做。 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,2.1 从现象来看,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？为什么,执行力缺失,2.1 从现象来看,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,2.2 “执而不行”的三大原因,“执而不行”的四大真相,1、真相一：战略落地靠的是执行，执行落地靠的是结果 2、真相二：执行不仅是意识的问题，更是方法和工具的问题 3、真相三：执行不仅是能力的问题，更是机制的问题 4、真相四：执行不仅是员工的问题，更是大小领导的问题,直面问题： 管理者的执行力,1. 什么是执行力 2 .企业执行力为何“执而不行”？ 3.个体执行力修炼原则,执行开始前 决心第一，成败第二,执行过程中 速度第一，完美第二,执行结束后 结果第一，理由第二,执行力修炼原则,总原则：认真第一，聪明第二,直面问题： 管理者的领导力,1. 企业缺什么？ 2 .管理者领导力修炼,无论你遭遇了多少组织管理理论，归根结底要实现企业组织的战略管理、组织管理、人力资源管理、服务管理等， 都必须面对“岗位角色”、“岗位技能”和“ 组织领导力” 提升的系统性问题，只有通过岗位能力的系统提升和各级领导角色的针对性训练这一过程，上述管理才能真正实现、落地。,关键之关键：岗位角色能力提升,领导力模型 是基于系统能力的，以行动为中心的领导力的三维分析和开发模型。 管理人员的特质和角色认知 管理人员的胜任特征（能力） 后者包括以下两个维度： 人际关系和任务导向维度,领导力模型核心素质,自我发展,团队协作,目标达成,高绩效的组织,建设一支具有卓越领导力力的管理干部队伍,领导力修炼框架,态度很重要：对自己负责,向前看：积极对待人生、生活和工作（大道）半杯水：学习、反思、自我超越务实者：从我做起、从现在做起、从岗位做起,排以上？连以上？,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者领导力修炼哲学,直面问题： 管理者的执行力与领导力,1、角色与认知修炼 2、管理责任力修炼 3、有效沟通力修炼 4、授权与激励修炼 5、团队执行力修炼 6、带队伍教练术修炼,1：管理者角色认知,中基层的角色,中层管理者像什么？ 经理是什么？,“评论员”：不执行任务，对上级的决定品头论足“领主”： “水泼不进，针插不进”，什么事都自己说了算 “自由人”：想议论谁就议论谁，想批评谁就批评谁 “业务员”：专心于业务，不积极参与本部门的管理 “管家”：事无巨细，亲历亲为，事必躬亲，大包大揽 “和事佬”：在下属面前当老好人，不敢坚持原则，是非不明 “官僚”：高高在上，以势压人,中层管理者：常见的角色错位现象,组织结构,从平面上来看，中层管理人员所处的位置是在由上司、同级、下属三个因素构建的圆形圆点上。,我们应该是谁？,自己与企业的关系？,执行者：你的职权来自上司的委托或任命，你必须对上司负责，执行上司的决议。 协助者：你的职位存在的理由是实现企业的绩效目标，你是上司的绩效伙伴，是帮助上司实现目标的协助者。 带头人：你是因为表现优异才得以在管理的职位上，你是上司赞赏的人，是员工中的优秀者。,中层管理人员的角色定位：对上司,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境 环境,我们应该是谁？,内部客户：业务总是作为流程而存在，每一道工序都是关键点，多骨诺效应作为一个规律而存在，因此你应当为同级管理人员负责，永远不要将事情推给下一道工序。 配合者：组织中总会存大量不是你的职责范围但没有你的参与却无法进行的工作，此时你是配合者，配合同级管理人员达成目标，成就别人就是成就自己。,中层管理人员的角色定位：对同级,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境 环境,我们应该是谁？,代言人：你是组织的代言人，代表了组织的计划者、指挥者、监督者和进一步的授权者，在工作中你的一切行为会代表一种组织行为。 教练：你应是所在部门的业务专家，能够帮助下属解决他们所不能解决的问题；你对员工的成长负有责任，下属能力不高不是你的责任，但下属的能力得不到提高则肯定是你的责任。 规划者：你是部门战术的制定者，你应该告诉你的下属未来的目标及实现目标的途径，并为目标实现制定时间推进表。,中层管理人员的角色定位：对下属,我,同级,上司,下属,同级,市场,环境 环境,我们应该是谁？,作为下属，应当是被管理者被领导者 作为同事，应当互为内部客户 作为上司，应当是管理者、领导者、教练,360定位：中基层管理者,上 层,中 层,下 层,执行力,领导力,领导者· 执行者,团队带头人 团队责任人 上级命令执行者 沟通协调者 下级学习榜样,做管理者该做的事情 正确处理业务与管理的关系 正确处理管理与领导的关系,中层管理者履行管理角色：三件事,管理者角色转换,职责上的变化：从运动员向教练员转变 贡献方式的变化：从个人方式向组织化方式转变 工作技能的变化：从业务技能向领导者技能转变 心理满足方式的变化：从受人喜欢向受人尊敬转变 自我评价方式的转化：从个人业绩向团队业绩转变,基于专业，还是基于管理能力？管理者：50%的精力,4？2？3？,中层管理者角色修炼哲学,管理有技巧 换位思考 管理无技巧 以身作则,联航食品：山东话与普通话,角色：管理家庭,2：管理者担责力,企业是什么? 职业是什么? 幸福是什么?,理解：三个重要的词汇,你因为什么晋升？愿意与什么人合作？ 己所不欲，勿施于人己所欲施于人担责！,什么是最重要的职业品质？,浮躁的职场和人生；欧洲的平静和追求 财富调查数据；士兵突击的流行,担责是管理者职业品质DNA？,榜样? 千斤重担? 关键时刻?,什么是责任和责任心？,责任？任职。份内事。担当造成的后果。,责任心或责任感？态度。内驱力。积极或主动地承担。,三问：自我定位,我是谁？ 职业人企业的中层我为什么而存在？ 梦想追求尊重与实现我如何实现自己？ 价值为组织创造价值,