组织设计 01 组织理论概述

第一章 组织理论概述 主要内容：一、组织概念及类型二、组织与管理三、组织理论与设计的演进一、组织概念及类型 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的 结构与有意识协调的实体；是一个与外部环境保持密切联 系的系统。 包含四层含义：组织必须有一定的目标；组织是一个结构组织是一个人工系统；组织是一个过程。用过或听说过“组织”吗？ 你是哪个“组织”的？ 你“组织”过什么活动？ “那是一个法定的组织机构” “这个组织不是正式的” 请写出5个不同的组织 ？1、组织是由人及其相互关系构 成的父母兄妹学 校社 团企 业出生 我/你进 入 社 会2、组织系统？ 人生来就处在组织之中，组织包围着我 们，并不断改变我们的生活。 组织是一个系统，具有集结资源、实现 特定目标的功能； 系统？相互作用的要素的集合体。一袋土豆？沙雕？ 开放系统、封闭系统？与外界有交流 母系统、子系统？公司的后勤系统3、组织类型角度不同，可以有不同的分类 营利组织可以分为营利性组织和非 营利性组织； 性质组织可以分为经济组织、政治 组织、军事组织、文化组织和卫生组织 等。 规范组织可以分为正式组织和非正 式组织。营利性组织？ 学校？ 医院？ 政府？ 企业？4、企业组织类型 企业组织结构的基本类型主要有以下几 种： A、直线职能制组织结构 B、事业部制组织结构 C、矩阵制组织结构 D、多维立体的组织结构。 直线制（Line Structure）组织结构 这是组织发展初期的一种结构形式。 特点：组织中各种职位均按直线系统排列，机 构简单、权力集中、命令统一、决策迅速。 优点：结构简单、权责明确、信息沟通快、效率高，便于统一指挥、集中管理。 缺点：这种组织结构不设职能机构，要求各级 主管人员具备多方面的业务管理知识和技能 。 管理者负担过重，组织各部分缺乏横向联系 。直线职能制组织结构 （Functional Structure） 特点：它把直线职能和参谋职能结合起来 优点：有利于集中领导、统一指挥；发挥各职能部门专业管理的长处；职责明确，有利于提高生产效率；分工明确，有利于整个组织的稳定。 缺点：各职能部门的横向联系差，易滋生本位主义和矛盾；管理决策权集中在组织高层， 影响部门的积极性和主动性；信息传递和反馈慢，企业适应环境能力差。事业部制（Division）组织结构 特点：A、集中决策，分散经营 。 B、各事业部分权管理，独立核算、自负盈 亏，形成一个独立的利润中心，并且专门负 责某个产品或地区的产品设计、研发、生产 、营销等全部经营活动。C、通过“股权安排”、“战略计划”、“财务 体系”、“人事调配”等方式，总公司保持对各 事业部的有效控制。矩阵组织结构（Matrix Structure ） 特点：由纵横两套管理系统组成的组织结构 ，纵向按直接指挥和管理职能设置组织系统 ，横向按不同项目，指定总负责人，并从职 能部门和业务部门抽调人员而设置的组织系 统，其成员受到纵向和横向双重领导。 优点：有利于各职能部门间协调合作；适应 环境能力强；通过各部门之间的合作，有利 于培养水平更高，技术更全面的技术和管理 人才。多维立体组织结构 是同时以职能、产品、地区或时间等为标准 划分部门而建立的多维组织结构。多维立体 组织结构一般包括三类管理机构：按产品划 分的事业部，是产品利润中心；按职能划分 的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区 划分的管理机构，是地区利润中心。其优点 是：各方面力量协调配合，有利于组织整 体目标的实现；公司和事业部目标获得更 好的一致性；获得公司产品线内和产品线 之间的协调。其缺点是：管理费用较高； 可能导致事业部和公司部门之间的协调。 这种组织结构适用于有多种产品开发，跨地 区经营的公司。 二、组织与管理A、管理一定组织内的管理；科学地组织要素泰罗伯利恒钢铁厂的实验B、管理良好的组织设计发挥功能 ； C、管理 对组织整体运行进行新设 计；法约尔的14项原则组织与管理的结构图高层管理技术 支持部门管理支持部门中层管理技术核心结构图的说明技术核心 从事基本活动的人们，执行子系统功能 。 技术支持 工程技术人员，帮助组织适应环境。 管理支持 人力资源部、后勤保障，保障组织运行管理：高层管理 负责为整个组织提供发展方向、战略 目标和政策。中层管理 负责部门层次的执行和协调。三、组织理论与设计的演进1、过去：层级制组织机械式系统 2、现在：灵活的分权结构生物系统 3、将来：开放的无边界的组织结构？1、过去：层级制组织机械式系统A、霍桑实验：善待员工以提高工作动机B、权变理论：组织有差异，选择组织视 情况而定2、现在：分权结构生物系统 学习型组织：自我管理型团队是基本单 位过去与现在：组织设计比较A 组织结构：纵向型横向型 B 角 色： 常规任务充分授权 C 系 统： 正式控制信息共享 D 战 略： 竞争性合作性 E 组织文化：僵化型适应型A 组织结构：纵向型横向型传统组织结构：一直是从下层到上层，都是按照工作的相似性 而将组织所要进行的活动加以归并和分组的。很少能形成跨职能部门的合作，整个组织的协 调和控制是通过纵向的层级链，且决策制定权 集中在高层管理者手中。从促进高效率的生产 和技能的纵深发展角度看，这种结构可能是相 当有效的。职权层级链为大型组织中的监督和 控制提供了一种有力的手段。 在迅速变化的环境中，不仅层级链负荷过重，而 且仅仅依靠高层经理人员也很难对问题或机会 做出足够快速的反应。 学习型组织摈弃了造成组织高层管理者与技术 核心层工人间巨大隔离的纵向结构。它是围绕 横向的流程或过程，而不是职能部门来创设新 的结构。纵向的后层级链得到明显缩短，而且 或许仅保留很少量的资深经理人员从事传统支 持性的职能，如财务和人力资源管理。自我管 理团队成为学习型组织的基本工作单位。团队 它包含了来自各职能领域的人员，因此，职能 界限实际上消失了。有些时候，组织还取消了 部门设置。例如，奥迪康控股公司是丹麦一家 推出了世界第一架数码助听器的公司，既没有 组织图，也不设部门、职能和职务头衔，组织 层级消失了。所有的150名员工不断地组成或 重组为自我管理的团队，为特定的项目工作B 角 色： 常规任务充分授权科学管理提倡精细地确定每一项工作，给一个人的 范围狭小的工作，并规定这项工作应该如何执行 。任务被分解为各个独立的专门化的部分，就像 一合机器中的零件一样。有关任务的知识和控制 集中在组织的高层，员工被要求照命令做事。 授权的角色具有自我处置问题的权力和责任，允许 员工运用其自主权和能力取得某种结果或实现某 一目标。员工就在团队或部门中扮演了一个角色 ，而角色的任务可能不断地调整或者重新设定。 很少有规则程序存在，对任务的知识和控制的掌 握，是在员工手中而不是在主管人员或高层经理 人员的手中；而且这样的组织鼓励员工在彼此之 间及与顾客间的共同工作中解决问题； C 系 统： 正式控制信息共享 较小的组织中；沟通通常是非正式的、面对面的 ；当组织规模扩大和变得复杂以后，高层领导者 与技术核心层工人们的距离拉大了，从而需要设 立正式的系统来处理日益增多的庞杂信息，并鉴 别出实际成绩与既定标准和目标的偏差。 现代组织中，通过信息的广泛共享而使组织保持 一种最佳的运行状态。信息的广泛共享，员工能 够快速地采取行动。管理者工作的重要部分不是 利用信息来控制员工，而是设法开通沟通的渠道 ，使各种思想能向各方面传递。 此外，为了增强学习的能力，学习型组织 还维持着与顾客、供应商甚至竞争者之间 的开放式沟通。而信息技术就是保持人们 之间接触一种手段。例如，巴克曼实验室 公司设立了一个称作：“KNetix”的计算 机化知识网络，使分布在80个国家中的 1200名员工能互相沟通，动用公司所有的 脑力来为每一个顾客服务。 D 战 略： 竞争性合作性 传统组织中，战略是由高层管理者制定，而后在 整个组织中推行的；高层经理人员动脑思考组织 如何面对竞争而做出最好的反应，如何有效地使 用资源和应对环境的变化。 学习型组织中，那些拥有充分信息并得到充分授 权的员工以其日积月累的行动在为公司战略的发 展做出贡献。由于所有员工都与顾客、供应商保 持着接触并了解新的技术，因而他们能帮助鉴别 顾客的需要及其解决方案，这样也就能参与战略 的制定。 另外，战略还产生于与供应商、顾客甚至竞争者 的合伙关系中。最终，组织变成既是竞争者又是 合作者，探索着寻找出学习与适应的最佳方式。 资料： 现年34岁的约翰利德格恩不仅是霍 克沃姆国际公司的首席执行官；同 时还是其他7家电子商务公司的董事 会成员，而其中一些公司中的首席 执行官也同时在霍克袄姆国际公司 中担任董事。他们互相了解各公司 的预测、营销计划和新产品研发， 甚至还互通各自公司的财务情况。E 组织文化：僵化型适应型 组织要保持健康的状态，就需要一种能 鼓励员工适应外部环境变化的一种文化 。 传统组织面临的一个问题是，它的文化 变成了一种僵硬式的，组织中的各种行 为就像被混凝土凝固了似的。在稳定环 境中取得非凡成功的组织，往往在环境 开始急剧变化时成为其过去成功的牺牲 品。曾经使公司获得成功的文化价值观 、思想和行动，在迅速变化的环境中， 逐渐成为这家公司取得摈弃好绩效的障 碍。 学习型组织文化 提倡开放、平等、持续的改 进和变革。成员了解组织以及组织与环境之间 如何相互作用。知道各方面如何配合在一起。 整个组织弱化了组织内的边界以及与其他组织 的边界方面。组织抛弃了显示地位差别的标志 物，如特设的经理人员餐厅和预留的车位等。 每个成员都是对组织有益的贡献者，而组织则 成为提供关系网络的场所，使人们能够充分地 发展其潜能。 强调给予每个人关心和尊敬，这就创造了一种 促使人们大胆去尝试、敢冒风险甚至犯错误的 组织氛围，而所有这些则又促进了学习。 目前还没有一家公司能完美地代表学习 型组织的典范；但是许多当今很有竞争 力的组织都在基于一种不断活动中的动 态系统的思想来塑造其观念和模式。 3、将来：开放的无边界的组 织结构？请同学们讨论组织设计变量 1、结构变量 2、情境变量目标和战略环境规模文化技术结构 正规化 专业化 职权层级 集权化 职业化 人员比率组 织结 构 变 量 正规化是指组织中书面文件的数量。包括工作 程序、职务说明、规章条例和政策手册等，规定 组织中的行为和活动。 正规化通常可通过对组织内的文件页码数目的简 单清点来衡量。 例如，一所大学，就倾向于具有较高的正规化程 度，因为它会有许多成卷的有关学生注册、课程 增减、学生联合会、学生公寓管理及财务支出等 的书面规定。相比之下，一个小型的家族企业就 几乎没有书面规定，因而也就可视之为非正规化 的。专 业 化 专业化是指将组织的任务分解为各项独 立工作的程度。 如果专业化程度高，每个员工就只执行 范围狭小的工作。如果专业化程度低， 员工职责内的工作范围也就比较宽。 专业化有时也称作劳动分工。 职权层级 职权层级 是指管理者的管理幅度。 层级是与管理幅度(即向某位主管报 告工作的直接下属人数)相关联的。 管理幅度较窄时，层级就倾向于增 多。如果管理幅度较宽，职权的层 级链就缩短。层级4 计划 合同 信息 考核 董事长层级1 总经理层级2 中层 管理支持 技术支持层级3