分享公司危机管理
分享 公司危机管理 经济危机 公司危机 1危机无处不在，但是我们要客 观看待危机n中国人对危机的看法是：n危机=危险+机会n企业面临的危机有两种：经济危机和企 业危机2经济危机下的公司管理n在艰难时刻，专注您的远景 困难时间是提高甚至是发展的最好时机，最重要的事情就是保持 目标的一致性。n整理您的公司，而不是经济大局 外部因素给我们的领导人带来了太多的痛苦和困惑；但是我们可 以通过解决内部的危机来达到我们的目的。.n向不熟悉的领域发展Branch out into the unfamiliar 管理大师建议CEOS向外发展，事实证明是可行的。 n目标不是恢复，而是重新定义。 忘记历史优势，着手创造新的核心优势。n克服不确定性经济周期象天气一样不可准确预测，但是您可以预测公司的周期 。3公司危机类型n主导产品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽车的刹车系统等，大量产品召回)n重要工厂和设备故障 (e.g. 北京的变电站高压电缆被撞断事件)n重大的工业事故 (e.g. 联合碳化氢在印度的毒气外泻事件)n敌意收购 (e.g.固特异轮胎遭欧洲资本收购 )n证券欺诈 (e.g. 内部交易、操纵市场等)n非法的财务交易 (e.g. 第一波士顿涉及洗钱、中国银行纽约分行非法贷款)n现场破坏、罢工 (e.g. polluting meat products at Hormel)4公司危机类型（二）n非现场破坏(e.g. 强生的药品投毒事件/娃哈哈钙奶被投毒事件)n活动分子攻击 (e.g. 绿色和平组织以及动物保护组织等的活动)n恐怖主义(e.g. 911 事件)n管理者拐骗 (e.g. 最近的安然以及世界通讯等一系列假帐事件)n自然灾害(e.g. 水灾、龙卷风、地震)n伪造 (e.g. 计算机软件和时装行业)5公司危机的特点n突然爆发n采取行动的时间压力n决策信息不完善n苛刻的审查质疑n公司管理层经常陷入混乱。n股价突然下跌 6引发危机的不同因素CELL 3 内部破坏 沟通故障 雇员非法行为 职业健康事故CELL 1 重大工业事故 产品缺陷 计算机系统崩溃 内部信息CELL 2 大规模环境破坏 敌意收购 社会危机大规模系统故障CELL 4 外部破坏 恐怖主义、绑架 伪造人力/组织/社会内部技术/经济外部7科技核心组织组织人力人力规则基础设施准备内部故障外部故障+危机 8危机管理积极成熟的标准n墨非定律：某件事情会发生，他一定会 发生n预防可以避免的n推迟不可避免的9危机管理和 危害控制 恢复 准备和预防 信号探测 组织学习 危机管理模式10危机管理的任务n危机管理结构化n危机救援和紧急事态管理n股东沟通n专业发言人n尽量提供书面文字信息n不以信息不完全作为挡箭牌搪塞新闻媒体n冲突解决n经营恢复和学习11公司策略n公司的技术组合矩阵n公司危机审计n危机管理团队12事业部层面的策略n加强戒备，减少弱点n全行业安全规范n社区关系13技术组合矩阵A 有选择性加固设施 B 游说当局发展基础设施. C 定期安全检查 .A 配合发展和社区及当局的紧急计划 . 建设必要的设施 B 重新布局在合适的位置. 定期安全检查 (SME) . C 多元化布局A 确定设施的弱点，强化加固 加强工厂的安全措施 B 定期基础设施审计/检查. C 定期安全检查 . 安全管理的适应变化. 多元化布局A 加大厂区的安全. B 安全管理的适应变化. C 定期安全检查 基础设施质量技术的潜在危机程度LowHighL低H高A = 高度战略工具 B = 中度战略工具 C =非战略工具14技术潜在危机的评估标准n危害的意向性 (高, 中,低)n危害的空间范围(平方公里或者以设施为中心的半径范围)n可释放能量的中心 (灾难,高,低)n危害的持久期(天、周、年)n危及的人口 (数量，中心)n爆发到危害的迟延时间 (分钟,小时,天)n死亡人数(平均和最大)n非人类死亡数量 (平均和最大)n环境破坏 ($ 清除成本)n对后代的危害和风险 (% 影响下代) 15危机管理四阶段模型n潜伏期：危机意识、居安思危；n发作期：危机处理、临危不惧；n善后期：危机控制、转危为安；n重建期：危机化解、重整旗鼓。16第一阶段：潜伏期n增强领导者的危机意识n重视危机管理，把它放在企业管理的决 策层次上来考虑要有远见、未雨绸缪， 事先制定危机应急方案n抓住危机征兆，及时处理17第二阶段：发作期n临危不惧，控制局面。尽量控制危机的 发展速度、强度、爆发的时间与地点， 减少损失n白宫新闻发布会的启迪18第三阶段：善后期n回顾总结、自我检讨n调查、分析、审计，收拾残局19第四阶段：重建期n重整旗鼓、塑造形象n做好准备、应付危机n强生案例20新加坡企业同行做的如何？nAC NIELSON 200 SME21过去五年受过危机打击否？n 有 否n 35.3% 64.7%22与西方比较遭受危机的可能性n 百分比n比较不可能 8.8n一样 41.2n更加可能 50.023贵公司有否危机处理机构?n有:43% 无:57% 24危机经历与危机处理机构n 有 否n过去5年内遭受过危机 44.9% 55.1%n过去5年内未遭受过危机 42.0% 57.3%25公司有否建立危机处理计划n?n有:42% 无:57%26本地中小企业与跨国企业比较n 有危机 有危机 提供危机n 计划 中心 处理训练n本地企业 44.4% 44.4% 59.3%n跨国企业 42.0% 40.4% 46.2%27企业性质与危机计划n 有 否n本地中小企业 39.2 60.8n本地跨国企业 61.1 33.3n外国跨国企业 41.3 56.3案例：新航 SQ006 航班失事处理28企业规模与危机管理企业 规模备有危机计划设有危机 管理机构员工有危机 管理训练YESNOYESNOYESNO小型297133674357中型505043576139大型772375257525企业规模与危机管理29中国案例研究n古人云：人无远虑，必有近忧。30劳资冲突发生n400多名工人集体上访，工人堵住了部委大门 ，正常的办公秩序被破坏，造成了不良的社会 影响。n上访工人集体和部委接待小组面谈，由于工人 在推选代表问题上有顾虑，一直僵持不下，会 谈一直持续到第二天早上。部领导要求工人回 到工厂正常上班，政府一定会妥善处理他们反 映的问题。由部领导委派工作组到工厂现场办 公，解决工人反映的问题。n在多方努力之下，工人答应回到工厂正常上班 31组织机构关系图某部下属公司电子工厂合作房地产 公司55%股份100%100%32背景及原因分析n“占地农转工”是指由于城市规模迅速 扩展农民集体由农村户口转为城镇户口 ，国家提供补偿和负责安排工作。按照 政府有关规定，农转工无重大过失，接 受单位五年内不得单方面解除劳动合同 。他们一般文化程度不高，以30-45岁的 妇女居多，既有农民淳朴善良的一面， 也有小市民狡黠泼辣的一面。 33n工厂原有的规模较小，主要靠接受委托加工维持生计 ，技术、管理水平较低。n工厂一次性接收500多名占地农转工，工厂一直处于亏 损状态。n为了扭转局面，厂领导利用工厂原有的土地和外商合 作开发房地产，该项目投资达1亿美元，全部由外方投 入资金，预计在三年后将取得良好的经济利益。另一 方面希望通过大幅度提高工人定额增加收入，通过减 少职工福利等措施减少开支，但还是无法扭亏为盈， 相反造成工人意见极大，劳资双方对立严重，埋下了 日后冲突的隐患。34冲突的发展：逐步升级n在集体上访之前，少数工人已经多次向公司领导反映企业存在的 困难和问题，要求公司协调工人和工厂领导之间的矛盾。n由于每次都是几个人，一直被当成孤立事件，没有引起公司领导 的足够重视，只是敷衍一下，没有认真调查研究，了解全面情况 ，自然也就没有采取相应的措施。n工人认为上级公司没有诚意解决问题，决定直接向公司的主管上 级部委反映问题。工人一方面到合作开发的房地产现场阻止 施工；另一方面，工人集体到市政府上访，要求保护他们的切身 利益。因工厂不属于市政府管辖，工人就集体到部委上访，向部 领导反映问题。中外合作的房地产项目如果工程下马或延误，将 造成巨大的经济损失和不良的国际影响。同时集体上访直接影响 了部委的正常办公秩序，造成了不良的社会影响，引起了各级政 府的高度重视。35最终的结果：大事化小n 双方抱着合作务实的态度，在各自的 立场都有较大的妥协，加上各级政府的 大力支持，问题得到了圆满解决。工人 的要求得到了满足，工厂的合作房地产 开发项目按计划开工，公司和工厂的长 期利益得到了保证。一场冲突到此圆满 化解。36善后工作：组织学习n在解决工人的问题以后，公司领导及时改组工 厂领导班子，从公司抽调得力的干部接管了工 厂，积极推进工厂的改组计划，顺利地完成了 过渡。n争取外方的支持，双方合资成立新的公司，将 工厂剩余的员工全部转入合资企业，既解决了 员工的就业问题，也为企业的发展奠定了一个 坚实的基础。n公司领导痛定思痛，深刻反省，主动从冲突中 吸取教训，对下属的企业进行全面的检查，防 微杜渐，防止类似的事件再度发生。37心得n全面部署，倾力全为：财政、新闻、官方n大事化小：将问题的性质和范围有效控制n分化阵营：激进、中立、消极团体n抓住主要矛盾：分清主次，逐个解决n善用第三方：利用部委、仲裁、公证部门n趁机变革：变被动为主动38全面部署，倾力全为n危机发生后，企业必须调动企业的全部 资源应付危机，一方面控制范围，一方 面减少企业的损失。n成立危机处理机构：分头负责处理有关 新闻机构的关系，指定了唯一的新闻信 息渠道，确保一致性。申请官方的协助 ，内部沟通，信息通报，必要的财力和 支持。39处理的技巧1：大事化小n在危机的早期，对危机的定性和范围控 制非常重要。n很多事情可大可小，一旦扩散，控制和 收拾的难度非常大。比如说中国常说的 公了/私了，就是一个可以考虑的选择模 式。40处理技巧2：分化n对方也不一定是铁板一块，要巧妙利用 其内部的矛盾和分歧。分化对手，有利 于低成本低烈度解决危机。n团结大多数，孤立少数41处理技巧3：主要矛盾n各方的利益和出发点不完全一致。一定 要集中精力解决主要矛盾。n在案例中，政府、总公司、工厂、工人 的利益和目标都不一致。但是主要矛盾 在于资方和劳方的冲突。解决这个问题 后，才能解决内部的分歧和冲突，否则 ，有可能激化矛盾。42处理技巧4：善用第三方力量n在讨价还价阶段，中间人的作用非常重 要。可以打消不切实际的期望，可以协 调双方的立场，防止谈判破裂。n第三方必须双方可以接受，中立、公正 、没有直接利益。43处理技巧5：借机变革n危机之所以说是机会的原因就是在这种 情况下，可以趁机作一些大幅度的变革 。n利用危机的压力和大家都想尽快恢复正 常的心态，完成一些平时阻力很大的变 革。但是要注意把握时机和分寸。n例如：分权和集权；调整领导班子；改 革管理制度；加强控制等44思考？n如何对付在危机中的流言？45谢谢！46
