现代企业管理_第

现代企业管理 Modern Enterprise Management教师：李增武E-mail: lzw982002hotmail.com第二章 企业战略管 理 本章关键词 §企业战略（Business Strategy） §战略管理（Strategic Management） §愿景（Vision）使命（Mission） §核心竞争力（Core Competency） §基本竞争战略（Generic Competitive Strategies） §价值链（Value Chain，VC） §SWOT分析（SWOT Analysis）§五力模型（Five Competitive Forces Model ） §波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，BCG Matrix） §GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey Matrix，GE Matrix） §平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） §战略制定（Strategy Formulation） §战略实施（Strategy Implementation）§战略评估（Strategy Evaluation）互联网资料 §http:/www.cb.com.cn §http:/ www.cescn.com §http:/www.glr.cn §http:/www.ccccom.cnv管理故事两个人在树林里过夜，早上树林里突然 跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋 ；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么 用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的 人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你 。”§让我们来看看这两个人的所面临的问题： 熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们 要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿 鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压 力，内部条件为-他们都没有穿鞋，肯 定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊 肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定 为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现 这一组织目标也即保障这一目标的落实， 他就是要穿上球鞋。 §我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何 谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是 很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去 ，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆 脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇 来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现 企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能 还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔 的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗 熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神 的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气 的。战略缺失中国企业普遍的痛国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经常 面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和主 业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾股 的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的 发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术含 量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒计 算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少 有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上 市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是 网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后， 上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。但这种情况正在发生改变。2001年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有 64位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要 的属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻 性和持续力、较少短期和投机性行为。 资料来源：胡泳：中国 企业的战略缺失（中），经济观察报电子版，2002年12月10日， 下载于www.eobserver.com.cn/ ReadNews.asp？NewsID=24472.1企业战略管理概述 §2.1.1 战略与企业战略 1战略 战略一词来源于军事，指对战争全局的 筹划和谋略。 2企业战略 企业战略就是决定企业将从事什么事业 ，以及是否从事这一事业。 企业战略的四个构成要素是： 经营范围，指企业从事生产经营活动的领域 ，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的 程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生 作用的要求。 资源配置，指企业过去和目前资源和技能配 置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影 响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产 经营活动的支持点。 竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与 经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争 对手不同的竞争地位。 协同作用，指企业从资源配置和经营范围的 决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就 是说分力之和大于各分力简单相加的结果。一个完整的企业战略可以分为三个层次： 企业总体战略、经营单位战略和职能战略。 §企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。 §经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。 §职能战略：为实现总体战略和经营单位战略， 对企业内部的各项关键的职能活动做出的具体 化统筹安排。比较内容战略层次企业总体战略经营单 位战略职能战略管理要素产品与市场领域成长方向竞争优势协 同效 应 管理者高层中层基层 性质观念型中间型执行型 明确程度抽象中间确切 可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期所起作用开创型中等改善增补性对现状的差距大中小承担的风险较大中等较小表2-1 战略管理三个层次特点比较比较内容传统管理战略管理工作内容更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求制定战略展望，设置目标体系 ，实施战略，业绩评 估， 实施矫正措施，达到期望 结果管理目标满意的财务业绩 （销售收入、 净利润、总资产 、每股收 益、股东红利等）满意的战略业绩（发展方向明 晰、市场地位提高、技术 创新连续、客户满意度与 品牌提升等）与满意的财 务业绩 （同左）工作重心通过提高企业规范化程度与经 营效率，提高短期内的投 入产出比，获取短期利润 ，实现更好地生存通过培育企业核心竞争优势， 提高长期的投入产出比， 获取短期和长期利润，实 现生存与可持续发展管理时间跨度一般为1年，关注眼前一般为3到5年，关注未来，关 注发展环境变化适应性适应于市场需求结构与竞争环 境相对稳定，适应性较差适应市场需求结构与竞争复杂 多变的环境，适应性较强对管理者要求专业能力 专业能力，创新能力和应变能 力表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较 2.1.2企业战略管理的作用美国管理学者格林利教授在战略规划改 善公司的运作一书中指出战略管理呈现下列 四方面的利益： 战略管理考虑了机会的鉴定 战略管理使相反的条件和变化所产生的影响 达到最小 战略管理创造一个在成员之间协调交流的框 架 战略管理以积极态度对待难题和机会战略管理决定了企业的发展，但战略 管理要发挥其作用是基于企业的各级领 导者（尤其是高级管理人员）具备一定 的战略素质，包括：道德与社会责任感。眼睛向前的素养随机应变的能力开拓进取的品格丰富的想象力具有某种程度上偏激的形态2.1.3企业愿景与战略目标所谓愿景即是由组织内部的成员所制订， 通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的 愿意共同全力以赴的未来方向 §1企业愿景愿景说明了一个企业将来的发展目标，对 企业实现长期成长与定位意义深远。 2战略目标战略目标是企业为完成使命，在一定时期 内需要达到的特定业绩目标。 企业名称愿景使命 企业想成为什么？企业的业务是什么 ？管理学院我们的毕业生将有推动和改善它 们所在组织及社区的能力和动力 ，他们对他人、组织过 程以及他 们自身所处的这个社会的影响将 是深远而且积极地我们培养学生获得高 质量的MBA学位（安达信）成为新经济下公司成功的合作伙 伴 合作伙伴：大家一起工作，而不是 为谁而工作，为风险 共担广开大 门；员工及客户都是合作伙伴 成功：成功由客户定义，而非仅 仅指那些财富创造、股东收益等 最终结果。 新经济：新的商业环境以及新的 商业环境下的商业群体建立关系并提供创新 的解决方案，帮助有 活力的企业和人才创 造并实现价值表2-3 企业愿景和使命的区别及实例企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？给予更多 。 为客户在全球递送货物和文件， 并提供超越他们期望的服务。l 给予更多对我们来说是永 远多走一步，是不断提高目 标，是永远领先于人的雄心 。 通过可靠与高效的递送和物流 解决方案为客户创造价值。l 给予更多包含了我能做的 态度、强大的竞争力、前瞻 性思维和远大的雄心。 我们领先业内的方法： l 给予更多是乐观向上的态 度，我们有信心跨越障碍并 达成我们的远大目标。 l 培养员工的自豪感 l 为股东创造财富 l 为我们生活的世界肩负应尽的 责任 企业名称愿景使命企业想成为什么？企业的业务是什么？l 高科技的联想l 为客户：联想将提供信息 技术、工具和服务，使人们 的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩l 服务的联想l 为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生 活质量 l 国际化的联想l 为股东：回报股东长远 利 益 为社会：服务社会文明进步德鲁克在管理实践一书中提出了 八个关键领域的目标 （1）市场方面的目标 （2）技术改进和发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标 （4）物资和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）职工积极性发挥方面的目标 （8）社会责任方面的目标§决策借鉴打造中国通讯终端第一品牌TCL通讯设 备（惠州）有限公司的企业文化战略目标：创建世界级的中国企业TCL 集团 的发展目标是 2010 年实现 1500 亿的销售收 入， TCL 通讯产业群的目标是要达到 750 亿 。公司预计在 2006 年销售额将达到 50 亿元 人民币。 战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强 势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上 ，以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主 要目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科 技含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线 ）终端产品，以真正满足消费者的深层次需求 ，使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合 的信息终端产品的高科技通讯企业。 核心策略:研制最好的产品、提供最好的服务 、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机系 列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值 。企业使命 ：创新科技，共享生活 企业理念 ：一流的管理、一流的服务、一流 的队伍 企业精神 ：敬业、诚信、团队、创新企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机 会、为社会创造效益资料来源：TCL通讯设备（惠州）有限公司（ http:/www.tclcomm.com/aboutus/culture.asp）2.2企业核心竞争力§2.2.1核心竞争力及其评估 核心能力是一种扎根于企业组织内部的 、能获得超额收益和能够不断使自己立 于一种竞争优势地位的一种能力，它实 际上是一种企业的巨大战略资源。 一种能力要想成为企业的核心竞争力， 必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可 替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可 模仿的”，具体说来：有价值的能力核心竞争力具