客观评价流程的信息化需求

流程变革目录一、流程的概念和原理 二、核心流程的确立 三、核心流程的优化 四、BPR的实施问题 五、BPA的实施问题一、流程的概念和原理 1、 流程的概念英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。朗文当代英语词典的解释为：一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐 变的、人类难以控制的结果。一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定 的结果。不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：专家定义M.Hammmer一个或多个输入转化为对顾 客有用的输出活动 。T.H.Davenport流程是跨越时间 和地点的有序的工作活动，它 有始点和终点，并有明确的输入和输出。 T.H.Davenport流程是一系列结构化的可测量的活动的集合， 并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 。它是一个行为结 构。 A.L.Scherr流程是在特定时间产 生特定的输出的一系列客 户供应商关系。 H.J.Johanson流程是把输入转化为输 出的一系列相关的活动 的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者 更为有用、更为有效的输出。 Eugene.H.Mela n从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互 作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和 输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质 上是做事的方法。从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出 、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、 地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包 括一个转化。http:/www.lsnmb.com 反馈输出输入原料 要求 设备与设施 指令产品或服务 信息转化和处理2、流程的要素分解： 一个组织包括若干个项目。 一个项目包括若干个流程。 流程由若干任务（task）环节构成，每一 项任务会形成一个结果（work）。任务可以由系列活动（action）来完成， 复合的活动就是任务，活动构成了流程的 基本单元。活动有一系列动作（motion）来实现， 动作是可以进行合理设计的。动作 motion活动 action任务 task流程process项目 item利润profit任务和活动：根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活 动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。 简单活动也称基本活动，特点如下：n 产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。n有清楚的边界n有清楚的承担机构或个人n基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁 联系，则将它们当作一个任务来看待。n通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。动作：动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一 个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现 。古典的效率主义者认为：n 操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。n动作有开始和结束，是一个动态的概念。n动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结 果。n工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作 的主体不能变化。 管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要 的、错误的、无效的动作所造成的浪费。3、流程之间的逻辑关系 活动之间逻辑关系： 串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立 反馈：活动之间互为输入、输出关系。 活动的承担者：请求者（requester）、执行者 （fulfiller）流程中传递要素：信息传递过程的衔接：Link-box 活动的实现方式：技术、工具 流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系 列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束 。Link-boxR1inbox流程的分解示意图F1F1F1F2F2F2流程的分类：分类标 准分类内容活动性质管理流程、营运流程处理对象实物流程、信息流程、服务流程跨越组织 范围个人间流程、部门间 流程、组织间 流 程 结构特性串行流程、并行流程、反馈流程中介程度和合作程 度间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、 直接/合作 流程任务/目的配送流程、采购流程、入库流程地理范围微观流程、中观流程、宏观流程二、核心流程的确立n一个组织中的流程，起主要作用的是核心流 程，提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统 一时，比较容易辨认，当瓶径流程为非核心 流程时，可以进行简化处理，所以组织需要 找出核心流程。n对于同一个流程，在不同的组织中重要性不 同。n同一个组织中，不同部门的人，对核心流程 的认识也不相同，需要高层部门作出结论。n一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂 ，需要进行流程重组。一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包 括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力 资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触 、交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:组织核心过程产品 / 服务实现顾客管理资源管理供应商顾客核心流程的组成 通用的核心流程陳述核心流程: (不可缺少）ü爭取顧客ü訂單行政ü交單ü顧客服務與支援ü開發新產品/服務ü發票與收帳（選擇性的）支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标 准流程 ü取得資金ü擴大資產ü預算ü徵人與聘用ü評估與所得ü人力支援與配置ü遵守規定ü工務設施ü資訊系統ü功能和流程管理通用的支援流程陳述核心过程活动分析将活动 合成为过程寻找满足顾客 的过程和活动顾客的 真实需要需要反复改进 和验证反复合理化 和验证内视法外视法核心流程的确立IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论）输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧 。控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及 装备，置于框图的下方。矩阵式流程图总裁运营总监生产管理 部长物流公司经 理营销公司 经理子公司的经 理123456789横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位 的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用，部门总监用，生产管理部用 ，物流中心用，营销公司用，工厂或者子公司用等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7 、8、9、10。 流程图的层次 第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。流程图的编号 公司代号×（表示第×个层次）×××（表示第×个层次的第×××张图）。 编号为管理信息化提供依据。 在ERP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。图示方法 流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形 矩形，表示任务。 第三种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存 档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。 三、核心流程的优化n核心流程的优化是流程重组的关键n优化的过程首先确立核心流程的方向n绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过 程的子过程。n对核心过程的绩效评估，包括内部和外部， 内部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是 竞争对手，进行标高超越分析（ benchmarking），明确关键目标的绩效差距 ，以此找出瓶径流程。n将改进任务落实到具体部门。结构过程技术人员实施评估绩效定向理解？以提高效益为核心对action排序(1) 方向设定： l 我们的顾客真正需要是什么？ l 我们想成为什么类型的组织？ l 我们组织的目标是什么？ l 我们组织的导向价值观是什么？ (2) 理解： l 按照组织战略方向，寻找核心过程 l 寻找核心过程的相互联系 l 绘制核心过程的流程图 l 对过程进行层次分解(3) 评估： l 确定每个核心过程的绩效差距 l 设定组织的绩效目标 l 找出瓶径过程(4) 实施： l 找出可改进流程 l 制订综合计划，包括过程、组织结构、 技术和人力资源 l 决定项目的领导。核心过程绩效差 距（S ，M，L ）战略重 要性（ 1-10）经济 利益 （L， M，H ）赢利时 间（St ，Mt， Lt）变革风 险（L ，M， H）资源条 件（L ，M， H）瓶径度 （L，M ，H）供应链S10HMtMMH顾客界面L10MMtMLM订单实现L10HStM-HLH基础设施L8LLtLHL战略开发L9LLtMLL瓶径过程的寻找（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）3、动作（motion）简化ESIA方法：所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合: l E（eliminate）：清除； l S（simplify）：简化； l I（integrate）：整合； l A（automate）：自动化具体的操作过程如下表:清除 简化 整合 自动化 过量产出 等待 迂回和对流运 输 多余库存 缺陷、失误 活动重复 活动的重组 反复的检验 跨部门的协调 表格 程序 沟通 技术指导 流程间组织 活动整合 组织整合 顾客整合 供应商整合 脏活 累活 险活 乏味的工作 数据采集 数据传输 数据分析 四、BPR的实施问题n业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学 院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席 卷欧美等国家的管理革命浪潮。n美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、 XEROX和AT而 同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全 体员工主动的、创造性的合作。4、错误理解IT在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的 真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的 管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。5、BPR的不成熟BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论， BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建 立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法 体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素 。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包 括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构 等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要 。五、业务流程自动化1、IT技术的存在问题缺陷n 点到点开发方式带来IT系统的固化（fixed）， 当环境 发生变化时，系统面临更换。n系统之间需要互相通信。当企业分别采用SAP的ERP、 Siebel的CRM和i2的SCM时，互相通信、协调工作将成为 困难，流程之间的衔接成为信息化价值提升的关键。n新旧系统兼容问题。现有业务处理的遗留系统有它们自 己的用户接口、数据库和应用逻辑，包含了大量无法在 企业中共享的数据。nB/S结构和C/S 结构的矛盾，B/S结构界面友好，C/S结构 的流程严谨，二者优势互补。2、业务流程自动化的概念n外