创新团队管理培训（PPT 105页）

创新团队管理培训 开辟和利用新的原料 采用一种新的策略 采用新的组织形式 采用新的生产方式 开辟新的市场 研发一种新产品 创 新 1、创新的四种结果 提高生产率 创新 A B D C 差异化 浪 费 同 化 （ 1）产品差异化 当第一辆多功能运动车（ 推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。 花旗银行在 20世纪 70年代用 产品差异化往往会带来巨大经济回报。 （ 2）同 化 当第一辆多功能运动车（ 推出时，福特等一小部分汽车制造商在进入市场时实现了差异化。 花旗银行在 20世纪 70年代用 其后，更多的汽车生产商推出了类似的产品，实现了产品的同化。 其后，其他银行也随之跟进，实现了服务的同化。 同化是对不断变化的市场环境的适应，也是创新。 但不象差异化那样产生巨大的正面回报，因为对于同化来说，进入市场的时间比性能或功能差异的影响更大。 （ 3）提高生产率 生产率提高的主要目的是降低现有工艺的成本，从而节约投资或增加利润。 此类创新强调在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上，进行流程再造。 （ 4）浪费 浪费 未取得成功的创新，造成资源的浪费。 达到了创新目标（如实现了差异化），却无法在市场上创造竞争优势。 “我们所推出的 90%的服务产品，最终都因用户的不支持而告终。 ” 创新为企业的发展带来巨大的经济效益，但同时也会造成巨大的浪费，甚至将企业拖入泥潭。 一切以供需结果为创新标准判断以及推动革新。 “ 我们会把丰富的想象力限制在一定的范围内。 索尼爱立信有一套残酷的标准，所研发的产品如果没有遵循这个供需价值，即使产品计划看起来再好我们也会选择放弃。 ” 索尼爱立信全球研发中心中国区总监束灿说。 按照这个原理，索尼爱立信所研发的产品，只有大约 30%最终会上市。 索尼爱立信严酷的创新标准 （ 1）认为创新的全部就是 技术革新； （ 2）把 创新和规范化的管理对立起来 。 前者忽视了创新是系统性的工作； 后者则导致许多公司认为创新就是百花齐放。 制度化领域 创造性领域 制度化领域指企业结构化的、规范化的、受控制的和受评估的行为，它是一种约束机制，将员工圈在安全地带，不要做出危害企业的事来； 创造性领域则包括自发的、创造性的、动态的和实验性的活动，它是一种鼓励机制，为员工搭设舞台，让他们在上面尽怀展示各自的才华。 制度化领域和创造性领域水乳交融才能孕育出适合非线性文化的刚柔兼备的创新组织。 在过去 150年当中，西方的商业跟随着工业革命已经建立了深厚的传统和经验，在创新的基础 计划流程与管理上已具备了相当的经验。 中国企业面临的创新障碍属于基础层次，即在外部组织、流程与职责方面没有建立适合创新的环境。 创新流程的关键成功因素是对创新的管理，国内很多企业对产生、评估和传播创新的方法尚没有足够的重视，甚至管理阶层不懂得如何经营创新环境。 在大多数企业内，创新都是高度分散的活动，多头多方向进行。 必须对创新战略进行管理，尽管创新会不断涌现，但他们得不到系统规划，最终无法使企业活动竞争优势。 苏州一家纺织品出口小企业的见闻 除了个人心态之外 ， 还有一个非常重要的无时无刻不在影响着我们创新的因素 ， 那就是环境 ， 我们身处的企业 、 组织和团队的创新环境 。 对技术人员干什么 、 如何干 ， 规定得太死 ， 组织层次限制了技术人员与其他部门直接的自由交流 。 缺乏远景目标 ， 或领导层内部目标不一致 。 经常改变重要决策 强调设想一定要近期见效 对有创造才能的人缺乏表彰与奖励 。 如果奖励只着眼于按部就班 ， 埋头苦干的人 ， 创造性活动便会很快地干涸 。 不愿冒风险 ， 不想改变现状 ， 对要引起变革的新设想不支持 。 3、 阻碍创新的环境因素 每一个管理者都期望把自己的团队塑造成有创新力的团队。 个人创新能力的培养需要团队氛围的支撑；团队创新力的提升有赖于每个成员的创新行动 * O 开放 (组织鼓励弹性和创意 ， 允许雇员用创造性的方法和技术进行实验 。 * P：理解 (公司从员工角度来看问题 。 确保工作从专业和个人两方面得到回报 。 * E：平等 (每个人的多样性受到尊重不同而很个人化 。 * N：培养 (领导技术和风格因每个员工的刺激自由表达意见 ， 促使员工通过各种途径获取知识创意提供投入 、 休假等来满足需求 。 4、营造创新的组织和团队氛围 * E：鼓励 (鼓励员工寻找不同的 、 富有创意的答案赏和强化 ， 并有时间上的保证 。 * D：描述 (沟通良好 ， 存在创意表达所需要的结构和机会之间的平衡 。 一个好的企业： 迪斯尼； 一个旧的方法： 系统化； 完成了一个令无数人绞尽脑汁的任务： 持续推陈出新。 爱丽丝历险记 第一次将真人置入卡通动画中 米老鼠 蒸汽船威利 改写了卡通片无声的历史 1933年 花与树 第一部彩色卡通电影（奥斯卡金像奖） 1934年 白雪公主 首开好莱坞先例，制作如一般电影长度的卡通剧情片 （奥斯卡金像奖） 1955年 7月 17日，第一个迪斯尼乐园开张，电视实况转播，轰动一时 。仅在开放的头 6个月中，就有 300万人慕名而来，在来访的人中有 11位国王、王后， 24位州政府的首脑和 27位王子、公主。 迪斯尼创新历程 在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出 这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧 。 迪斯尼在公司内部早已创建了一套 “ 创新管理流程 ” ，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的 业务流程、知识管理和创作框架 “ 固化 ” 下来的体系 在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业 的创新 动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似 “ 腐朽 ” ，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！ 创新团队建设： 迪斯尼的团队创意公开讨论法 工作人员把想法或创意写在卡片上，然后挂在一块板子或墙上，供大家观看，画家把自己的草图按照次序钉在工作室墙上的。这种方法显得形象、生动，而且系统，保留了整个过程各个阶段解决问题产生创意的灵活性。 第二节 从制度和流程开始管理创新 过程决定成果！ 案例 5万人的创意集市 新脑力大激荡 成功关键一：严谨的创新管理机制 成功关键二：专家介入整合，确保方向和深度 成功关键三：重视外部创新 成就一个创意的自由市集，看似无为管理，但事实上，难度比过去更高。就像舞台即兴演奏的爵士乐手，背后都是经历无数正统的训练与练习。 一个人或一群人可以借助一个好的创意成立一个公司，并获得成功。随着企业的扩大，创新活动不会自然增加，反而会因为组织结构的复杂性受到阻碍。 我们必须建立保证创新工作顺利进行的机制，这些机制能够帮助我们改善跨部门的沟通质量，激发员工内在的创造力，让员工在创新的过程中真正获得价值的提升，使企业能够通过制度设计积聚资源于一点。 1、建立创新管理制度的五个关键目标 创新管理制度 效率 沟通 愿景 学习 协调 案例： 马 准备头脑风暴 头脑风暴规则 初次 排名 3 7个创意 创意 标准 创意筛选和排列的标准 头脑 风暴 穷尽所有的想法 创意 筛选 1015个创意集群 简单 调查 3 7个高质量创意 最终 排名 2 3个进行可行性研究的创意 3、渐进式创新管理系统和突破性创新管理系统之间的差异 系统 渐进式创新 突破性创新 奖励 /认可 奖励与绩效目标挂钩，通常以现金方式进行奖励，在项目开始前会明确奖励方式。 对于成功的项目，既要认可又要奖励，在项目结束后，确认奖励方式。 项目规划 事前做出规划，有清晰目标和项目节点 明确大方向，没有具体规划，注重试验 资源配置 根据财务指标确定所需资源及如何配置 根据技术和市场前景，不确定资源的需求量 指标 所需资源和实现产出，指标能够量化 明确最多需要多少投入及与试验有关的指标即可 监控 项目运行情况 是否可以从试验的过程中学到知识 系统 渐进式创新 突破性创新 流程正规化程度 高，按照规划分阶段进行 低，由小型团队的创造力决定 市场调查 主题式小组研讨；问卷调查；产品原型调查；（传统方法） 依靠观察、经验和试验； 战略 借助目标和项目节点控制进行管理 依据战略框架指导创新过程 文化 注重细节，跨部门合作 强调探索精神 对创新活动有效而系统的管理，使企业将创新重点聚焦在提高核心竞争力的业务上。管理者的任务就是创造出一个可以产生大量高质量创意的氛围，并保证这些创意可以顺利进入流程的下一个阶段，付诸实施，产生效益。 第四节 如何评估创新？ 与战略相辅相成的评估系统的作用： 有助于企业知道什么才是重要的创新工作 让每位员工清楚知道如何才能使日常工作增值 每位员工为实现企业的使命应如何做？ 有助于鼓励在企业中引发更好的创意 1、创新评估五大法则 将创新评估与创新战略和创新商业模式结合起来 应根据不同的创新流程和不同的组织层级来设计不同的评估系统 不要忽略主观指标 不要制定过多的指标 评估系统也有其局限性，它并不能取代管理 2、创新评估框架 投入 流程 产出 成果 有形资源 无形资源 创新结构 外部网络 创新系统 创造流程 项目实施 整合实施 创新组合 技术领先 项目完成 新产品推出 业务流程改 进 创新成果的转化 市场反应 3、创新绩效目标的设定 具体目标与总目标 3、创新绩效目标的设定 定量目标与定性目标 3、创新绩效目标的设定 延展性目标与现实性目标 3、创新绩效目标的设定 以成功为目的的目标与以规避风险为目的的目标 突破性创新 渐进式创新 宽泛的 两种创新模式绩效目标的差异 具体的 定性的 定量的 延展的 现实